Անպայմա՞ն է, որ այս զրույցը հանդիպում լինի։
Մարդկությունը հազարամյակներ է անցկացրել հանդիպումների երկրային լիմբոսի սամաններում փակված։
Հին եգիպտացիները, եթե հիշատակենք մարդկության միայն մի ենթախմբի, բազմաթիվ հիերոգլիֆներ ունեին «խորհրդի» գաղափարը փոխանցելու համար։ Սրանից կարելի է եզրակացնել, որ նրանցից գոնե ոմանք խորհդակցության նպատակով շատ ժամանակ են անցկացրել խմբերով հավաքված, չէ՞ որ առանց հանդիպումների խորհուրդը նման կլիներ ցլամարտի՝ առանց ցլերի, այսինքն՝ ուղղակի անգործ նստած ծաղրածուների մի խմբի։
Հազարամյակներ անց խորհրդի հավաքներն անցել են անվերջանալի փոխակերպումների միջով՝ ամենօրյա, համընդհանուր, ստուգողական և հետավարտական հանդիպումներ, եթե թվենք միայն ածականներով նմուշները։ Իսկ երբ համավարակն անհնարին դարձրեց սրանք բոլորը, բացի ամենակարևոր դեմառդեմ հավաքներից, մարդիկ հնարեցին հանդիպումների նոր մեթոդներ՝ այլևս չդիմանալով նրանց ձգողությանը, ինչպես լուսնաշող ալիքները չեն կարողանում դիմանալ ափին զարկվելու գայթակղությունը՝ փշրվելով նրա եզերքին։
Հանդիպումները թվային էին, և դրանցից քչերն էին առանց դանդաղումների։ Սակայն դրանք կարծես թե բավարար էին (թերևս նույնիսկ ժողովրդին նստեցնելու մի գնացք, որ ընթանում է արդյունավետության 5 տոկոս կոլեկտիվ բարձրացման փառքի ուղիով)։
Այնուամենայնիվ, ոմանց կարծիքով, նոր նորմերը թերի էին։ Գործընկերներին տեսնելն ու լսելը բավարար չէ, ինչպես պնդում են այդ անհատները՝ մեծ մասամբ ղեկավար դասի ներկայացուցիչներ։ Պետք է բավականաչափ մոտ լինել տեսականորեն` (բայց հազվադեպ, եթե ոչ ընդհանրապես) դիպչելու նրանց։ Միայն երբ աշխատողները նորից զբաղեցնեն իրենց սեղաններն ու աթոռները, աշխատավայրերում նորից կառկայծի հանդիպումների հզոր կախարդանքը՝ անսպասելի նորություն իմանալու հուզմունքը, երկարամյա բարեկամությունը և/կամ դատական պրոցեսները։
Այսօր համավարակի սպառնալիքի նվազող սրությունն ընկերությունները նշում են աշխատողներին հարկադրաբար գրասենյակներ վերադառնալ խրախուսելով։ Նախկինում հեռավար փոխգործակցություններն անբարենպաստ էին համարվել բիզնեսով զբաղվելու համար։
Ի՞նչն ենք մենք բաց թողնում, երբ չունենք դեմառդեմ հանդիպումներ՝ բացառությամբ այն որակի, որ գրասենյակային եռանդուն աշխատողները անվանում են «պակասող մի բան»։
Արդյոք դրան ավելի ուշ կանդրադառնա՞նք։ Սիրով, իհարկե. ոչինչ ավելի շատ հանգստություն չի պարգևում, քան ավելի ուշ անդրադառնալու խոստումը։ Սակայն այդ անդրադարձն այստեղ է վերջանում։ Այս հոդվածում, որը ամեն ոք հնարավորություն կունենա անհատապես կարդալու, մենք կփորձենք հասկանալ, թե ինչ նպատակով են աշխատավայրում հանդիպումներ անցկացվում, և գտնել այն, ինչն իբրև թե պակասում է։
«Ամեն օր կաբինետում աքլորակռիվ էինք տալիս»
Դարեր առաջ կար մի պահ, երբ աշխատավայրերի փոքր հանդիպումները խնայում էին ժամանակը, ոչ թե միայն լցնում այն։ 1791 թվականն էր։ ԱՄՆ նախագահ Ջորջ Վաշինգտոնը պաշտոնավարում էր արդեն երկուսուկես տարի, և Ֆիլադելֆիա քաղաքում դրանից ավելի երկար ժամանակ քաղաքացիների ամբոխը փողոցում վայրենաբար չէր հարձակվել էլ ոչ մի ծեր կնոջ վրա՝ նրան վհուկի տեղ դնելով (այդ դեպքից անցել էր չորս տարի)։
Նախագահի տունն այն ժամանակ Ֆիլադելֆիայում էր՝ երկրի ժամանակավոր մայրաքաղաքում, և հենց այդտեղ էր (ընդամենը մի քանի թաղամաս հեռու այն վայրից, որտեղ հարևանները վհուկության մեղադրանքով ծեր կնոջ գլուխը մասնատել էին), որ, չնայած երկար տարիներ դրանից խուսափելուց, Վաշինգտոնը, այնուամենայնիվ, հանդիպում հրավիրեց միանգամից չորս աշխատողի հետ։
Նախագահական պատմաբան և «Կաբինետը։ Ջորջ Վաշինգտոնը և ամերիկյան ինստիտուտի ստեղծումը» (բռց.) գրքի հեղինակ Լինդզի Չերվինսկիի տեսության համաձայն՝ իր պաշտոնավարման սկզբում Վաշինգտոնը զգուշաբար խուսափել է հանդիպումներից՝ անհանգստանալով «բրիտանական կաբինետի հետ համեմատությունների համար, քանի որ ամերիկացիներն ատում էին բրիտանական կաբինետը»։
Ամերիկացիները, ինչպես նշում է դ-ր Չերվինսկին, բրիտանական կաբինետին էին մեղադրում Հեղափոխական պատերազմի հրահրման մեջ։ Սահմանադրական համագումարը կտրականապես մերժել էր ամերիկյան կառավարության մեջ նմանատիպ մարմին ստեղծելու առաջարկները։ Նախագահին լիովին խրախուսվում էր խորհրդակցություններ անցկացնել, սակայն միայն անհատական։
Ավելի քան երկու տարի շարունակ Վաշինգտոնը հետզհետե խորհդրատու էր փնտրում կառավարական դեպարտամենտների ղեկավարների շրջանում՝ նրանց հետ զրուցելով դեմառդեմ կամ նամակագրության միջոցով՝ պատասխան ու պատասխանի պատասխան նամակներով։
Հանդիպման հրավերները, որոնք «կարող էին լինել էլեկտրոնային նամակի միջոցով», դժբախտության տարածված պատճառ են ժամանակակից գրանսենյակային աշխատողի գանգատների շարքում։ Մինչդեռ նախագահական կաբինետի ավանդույթը սկսվեց նամակներից, որոնք պետք է հանդիպումներ լինեին։
«Հենց դա էր կաբինետի ստեղծման պատճառը, ” ասում է նախագահական պատմաբան և Վաշինգտոնի՝ «Առաջինը երբեք չի մոռացվում» (բռց.) կենսագրության հեղինակ Ալեքսիս Քոուն։ ” Վաշինգտոնն ուղղակի չէր կարող այդքանի հետ գլուխ դնել։ Դա նրան կատաղեցնում էր»։ Նախագահի ուղարկած յուրաքանչյուր նամակ պետք է ձեռագիր լիներ և պատճենված՝ նախագահական հաշվետվություններում գրանցելու համար։ Եթե նամակակիցը նոր հարց էր բարձրացնում, ապա հարկավոր էր կրկին դիմել մեկին, ում հետ նա արդեն խորհրդակցել էր։ «Դա չափից դուրս էր», ” ասում է տկն. Քոուն։
Վաշինգտոնի լուծումն այն էր, որ յուրաքանչյուրը մտորի իր աշխատասենյակում. 15-ը 21-ի վրա ոտնաչափ սենյակ՝ ամեն անկյունը լցված կահույքով, որը տաք ամիսներին սաստիկ տոթ էր դառնում։
Նախագահի գրեթե անխոս հսկողության ներքո հանդիպումները ծառայում էին որպես իր խորհրդատուների բանավեճերի ասպարեզ։ «Ջեֆերսոնն ու Համիլթոնը պիտի ոչնչացնեն իրար», ” ասում է տկն. Քոուն։ ” Նրանք պիտի սպանեն իրար։ Եվ սա այն է, ինչը, Վաշինգտոնի համոզմամբ, արդյունավետ կլիներ, քանի որ ինքն այնտեղ նստած էր ու թույլ էր տալիս դա»։
Կաբինետի վերջին հանդիպմանը որպես պետքարտուղար մասնակցելուց տասնյոթ տարի անց Ջեֆերսոնը գրում է մի նամակում. «Համիլթոնն ու ես ամեն օր կաբինետում աքլորակռիվ էինք տալիս»։
«Որքան շատ էին Համիլթոնն ու Ջեֆերսոնը հանդիպում, այնքան ավելի շատ էին ատում իրար», ” ասում է դ-ր Չերվինսկին։ Արդեն 1793 թ. (Ջեֆերսոնի հրաժարականի տարին) կաբինետը կանոնավոր հանդիպումներ էր հրավիրում՝ «օրական մինչև հինգ ժամի հասնող, երբեմն շաբաթը հինգ օր, Ֆիլադելֆիայում, ամռանը, առանց օդափոխման, իսկ Համիլթոնը հաճախ էր երկարաբանում»։
Չնայած շատ դեպքերում հանդիպումները վիճահարույց ու հիասթափեցնող էին սակավաթիվ մասնակիցների համար, դրանք, իրոք, արագացրին նոր կառավարություն հիմնելու գործը և, ի տարբերություն պարբերական աննպատակ ամբոխումների, որ այսօր այդքան շատ գրասենյակային օրացույցներ են զբաղեցնում, գոնե լի են ad hoc ծրագրման անհրաժեշտությամբ։
Սա չի նշանակում, թե հիմնադիրները դեմ էին ժամանակ վատնելուն։
«Վաշինգտոնը, կարելի է ասել, մի ծով ժամանակ վատնեց Կապիտոլի կառուցման վրա։ Նա տարված էր դրանով», ” ասում է տկն. Քոուն (նամակագրություններից պարզվում է, որ նա գմբեթի ավելացման կողմնակիցներից էր)։ «Նա մեծ հաճույքով հանդիպում կհրավիրեր դրա շուրջ»։
Ո՞ւմ են պետք հանդիպումները
Մենք տեսանք, թե անհատների մի խումբ, որ բառիս բուն և փոխաբերական իմաստով նոր կառավարության ճարտարապետությունն էր ստեղծում՝ առանց հեռախոսների կամ համակարգիչների օգնության, ինչ օգուտ կարող էր քաղել իր հարցերը կարգավորելու համար դեմառդեմ հանդիպումներ հրավիրելուց։ Բայց ինչո՞ւ են մյուսների օրացույցները լցված հանդիպումներով։
Բերքլիի Կալիֆոռնիայի համալսարանի պատմաբան Քեյթլին Ռոզենթալի կարծիքով՝ ժամանակակից կորպորատիվ հանդիպումների տարածումը, որ անտառային հրդեհի արագությամբ է մեծանում, բռնկվել է Արդյունաբերական հեղափոխության ժամանակաշրջանի երկու կայծերից՝ խոշոր բիզնեսի ընդլայնման և ուշ զարգացման տեսության, ըստ որի աշխատողները ևս մարդիկ են։
«Մարդիկ այդ ժամանակաշրջանը կարող են բնորոշորել որպես անցում արհեստանոցներից գործարանների, ” ասում է դ-ր Ռոզենթալը, որը նախկինում որպես խորհրդատու աշխատել է McKinsey & Company-ում, որտեղ, նրա խոսքով, «շատ» հանդիպումների է ներկա եղել։
Քիչ աշխատողներով կոշիկի արհեստանոցը ներքին հաղորդկացման կարիք գրեթե չունի, ինչպես նշում է դ-ր Ռոզենթալը։ Սակայն կոշիկի գործարանում, որտեղ արտադրության ծավալը մեծացնելու նպատակով մեքենայական տեխնոլոգիաներ են կիրառվում, աշխատանքը կարող է բաժանվել հարյուրավոր մարդկանց միջև և իրականացվել բաշխման ուղիների լայն ցանցի միջոցով, այդ թվում երկաթուղային՝ բարդացնելով առաքման կազմակերպումը։
«Հանկարծ Ձեզ պետք են գալիս հաշվետվության ձևական մեխանիզմներ, որտեղ մարդիկ ինֆորմացիան տարածում են ձևական եղանակներով։ Դրանց հետ մեկտեղ տեղի են ունենալու հանդիպումներ», ” ասում է դ-ր Ռոզենթալը։
Նույն ժամանակաշրջանում ամենախոշոր բիզնեսներից շատերը վերաձևավորում էին իրենց սեփականության կառուցվածքները։ Ստեղծվեցին «ավելի շատ կորպորացիաներ», ինչպես նշում է դ-ր Ռոզենթալը, «մասնավորապես ավելի շատ բաժնետիրական կորպորացիաներ, որոնք զարկ տվեցին բաժնետերերի կամ տնօրենների խորհրդի հանդիպումներին»։ Ամենամյա հանդիպումները ծառայում էին որպես ամփոփիչ համաժողովներ և հաճախ տալիս էին ընդլայնման քայլեր ծրագրելու հնարավորություն։
Սակայն միշտ չէ, որ բիզնեսի ընդլայնումը նշանակում է գոհացուցիչ աշխատավայրի ստեղծում։ Նոր Անգլիայի որոշ գործարաններում աշխատողները միանգամից այնքան արագ էին հրաժարականներ ներկայացնում, որ դա սպառնում էր կանգնեցնել ողջ արտադրությունը, եթե, օրինակ, ընկերությունը չէր կարողանում բավարար քանակի աշխատակիցների հավաքել մեքենաներն աշխատեցնելու համար։ «Փախել է»-ն երբեմն աշխատանքից հեռացման բացատրություն էր նշված ընկերության հաշվապահական գրքերում։
Կադրերի հաճախակի հոսունությունը ծախսատար էր. ընկերություններին հարկավոր էր որևէ միջոց՝ համոզվելու, որ իր ջանքերի ու ժամանակի հաշվին ուսուցում ստացած աշխատողները մնում էին իրենց աշխատանքին (Հարավի խոշոր ձեռնարկություններն այս խնդիրը շրջանցում էին՝ շահագործելով ստրկացված աշխատողների, որոնք ոչ մի տեղ չէին կարող հեռանալ)։
Մուտքագրում՝ մարդկային ռեսուրսներ։
Շատ հաճախ է թյուր մեկնաբանություն տրվում նրան, թե ինչ են նշանակում այդ երկու բառերը միմյանց հարաբերությամբ։ Այս արտահայտության բաղադրիչներից ոչ մեկը նախատեսված չէ գործատուի կողմից մարդկանց հասանելի դարձած ռեսուրսները նկարագրելու համար։ Ավելի շուտ, մարդիկ, որոնց էլ այն հղվում է, իրենք են այդ ռեսուրսները կամ առնվազն դրանց մի մասը՝ տրված կազմակերպության մարդկային ռեսուրսները։
Ըստ դ-ր Ռոզենթալի՝ նման բաժանմունքների ստեղծումը ներկայացնում է «կառավարական մտածողության զարգացումը»։ Մինչ արդյունաբերականացումը ընկերություններին հնարավորություն տվեց ավելի արագ առավել շատ օգուտ ստանալ աշխատողների ջանքերից, ղեկավարները հաճախ աշխատողներին համարյա այնպես էին գնահատում, «ասես նրանք մեքենա լինեին, և պետք էր մտածել միայն ներդրման ու արտադրման մասին», ինչպես ասում է նա։ Մարդիկ, որոնց մեքենայի պես էին վերաբերվում, հակված են ու միշտ էլ հակված են եղել դժգոհության։ Ղեկավարներին հարկավոր էր որևէ մեթոդ հնարել՝ իրենց ենթակաների հետ հարաբերությունները վերակարգավորելու համար։
Գաղափար՝ հիշել բոլորի ծննդյան օրերը։
«ՄՌԿ բաժինն է հաճախ զբաղվում ծնունդներով», ” ասում է դ-ր Ռոզենթալը։ 1951 թ. մի փաստաթղթում, որը նա գտել է մարդկային ռեսուրսների բաժանմուքների պատմությունն ուսումնասիրելիս, խորհուրդ էր տրվում աշխատողներին հատկացնել «ծննդյան օրվա լանչի չեկ»՝ որպես «կազմակերպական հիվանդությունների բուժման» միջոց։
Մեկ այլ բան, որ մարդիկ իրենց ծննդյան օրից շատ են սիրում, ճանաչումն է մյուս մարդկանց կողմից։ Հանդիպումները հնարավորություն են տալիս, որ աշխատողները խորհրդակցություն ունենան ուրիշների առջև, ստանան ներկա գտնվելու հատուկ խնդրանք և հանդիպումների մասնակցելու հրավերներ։
Շեշտը դնելով համագործակցության վրա՝ հանդիպումները կարող են «հոգեբանական դեր խաղալ աշխատուժին ոգեշնչելու գործում», ինչպես ասում է դ-ր Ռոզենթալը։
«Սա անպայման ստորություն պետք չէ համարել, ” ասում է նա։ ” Սակայն Դուք պիտի ընդունեք, որ հանդիպումներն աշխատողներից ավելին կորզելու գործիք են։ Եվ բիզնեսները ևս ընդունում են, որ դա այդպես է»։
Ի՞նչ անել, երբ հանդիպում ունեք
Անշուշտ, ոչ բոլոր հանդիպումներն են հնարված՝ անհատներին ստիպելու հավատալ, թե իրենք կոլեկտիվում գնահատված անդամ են։ Երբեմն պարզապես պետք է որոշել միջոցառման թեման, աշխատակազմին փոխանցել տվյալների պահեստավորման վերանայված քաղաքականությունը, լուծել աշխատանքային գրաֆիկի խնդիրները՝ կապված գարնանային սպորտաձևերին, և ինչ-որ մեկը գուցե անգամ իրավացիորեն որոշել է, որ դեմառդեմ քննարկումները դրանք անելու ամենաարդյունավետ ուղին են։
Աշխատանքային հարցերով գործընկերների միջև տեղի ունեցող ամեն բանավոր հաղորդակցություն ևս հանդիպում չի նշանակում. փոխգործակցության այլ ձևերի մեջ են մտնում հանպատրաստից զրույցները, պլանավորած ելույթները և տարաձայնությունները, որոնք վերաճում են ամբողջ գրասենյակով մեկ հնչող բարձրաձայն վիճաբանությունների։
Սակայն նույնիսկ ամենավատ հանդիպումները կարող են ծնված լինել ամենալավ մտադրությունններից։ 1976 թ. իր «Ինչպես անցկացնել հանդիպումներ» (բռց.) հոյակապ տրակտատում, որն աշխատավայրում արդյունավետ հաղորդակցություն ունենալու վերաբերյալ է, բրիտանացի գրող Էնթոնի Ջեյը զգուշացնում է այնպիսի վտանգների մասին, ինչպիսիք են որևէ մեկին քննարկման մեջ չընդգրկելու դժկամությունը կամ միայն բոլորին սպասելուց հետո գործի անցնելը («միայն մի դեպքում կարող եք վստահ լինել, որ հանդիպումը ճիշտ ժամանակին կսկսվի, և դա այն ճիշտ ժամանակին սկսելն է», ” գրում է պրն. Ջեյը)։
Մանրամասների մեջ ծայրահեղության հասնելով՝ պրն. Ջեյն ուրվագծել է այն, ինչ, ընթերցողի կարծիքով, հավաքների տեսակների, նպատակների, ղեկավարման մարտավարությունների, քննարկման կառուցվածքների, տեղերի դասավորության և նման երևույթների մոտ 500,000 հնարավոր տարակերպություն է, որոնք կազմում են ենթադրական հանդիպումների ճարտարապետությունը, ինչի յուրաքանչյուր ուղի անխուսափելիորեն տանում է դեպի արդյունավետություն՝ ավելի ու ավելի նմանվելով Էշերի ստեղծած խճանկարային մի փորագրության, որում ամեն բաղադրիչ սերտորեն կապակցված է մյուսին, և հենց այդ փոխկապակցվածությունից է ծնվում համակարգը։ Այնուհանդերձ, պրն. Ջեյը, որպես այդպիսին, հավաքների կողմնակից չէ։ Ինչպես գրում է նա, հանդիպումներն արդարացված են միայն այն դեպքում, երբ դրանք չանցկացնելը բավականին լուրջ հետևանքներ կունենային։
Հարվարդի բիզնես դպրոցում բիզնեսի կառավարման պրոֆեսոր Ցեդալ Նիլին ժամանակակից հանդիպումների գերառատության մեջ մեղադրում է այն ենթադրությանը, թե հաղորդակցվելու լավագույն ուղին բանավորն է։
«Ա՜խ այս բոլոր հանդիպումները, ” ասում է նա. ” հավատացնում եմ ձեզ, երդվում՝ դրանց կեսը կվերանան, եթե մարդիկ ավելի համարձակ լինեն»։
Հաղորդակցման ձևաչափ ընտրելու համար դ-ր Նիլին խորհուրդ է տալիս հաշվի առնել երկու չափանիշ. նախ և առաջ, արդյո՞ք բոլոր կողմերը պիտի պարտադիր ներկա լինեն նույն տեղում նույն ժամին տվյալ ինֆորմացիան փոխանակելու համար։ Եվ երկրորդը, այդ ինֆորմացիան ավելի լավ կընկալվի «աղքա՞տ մեդիայի» (որը տեքստահեն է), թե՞ «հարուստ մեդիայի» (որը ներառում է ոչ բանավոր համատեքստ) միջոցով։
Ակնթարթային հաղորդագրությունների հավելվածները, ինչպես նշում է դ-ր Նիլին, և՛ «համաժանակյա» են (նախագծված միաժամանակյա մասնակցության համար), և՛ «աղքատ» (գլխավորապես տեքստի գործածմամբ), ինչը դրանց կատարյալ է դարձնում պարզ համակարգման համար։ Անկախ նրանից, թե ինչ եղանակով են անցկացվում՝ դեմառդեմ, թե տեսազրույցի, հանդիպումները, նրա խոսքով, միաժամանակյա են ու հարուստ և կատարյալ այնպիսի առաջադրանքների համար, որոնք պահանջում են բարդ համակարգում և բանակցություններ։
Կարճ ասած՝ հանդիպումը կարող է լավը լինել, բայց միայն եթե այն անպայման հանդիպում պիտի լինի։
Խորհրդատվական հանդիպումները, դ-ր Նիլիի կարծիքով, պետք է փոքր լինեն՝ ոչ ավելի, քան վեց հոգուց բաղկացած՝ կրճատելու «սոցիալական անգործության» ռիսկը, երբ մարդիկ ներկա են հանդիպմանը, բայց ոչ մի մասնակցություն չեն ունենում։
Իսկ ո՞ւմ հրավիրել։ «Ձեզ պետք են և՛ ինտրովերտներ, և՛ էքստրովերտներ», ” ասում է նա։ -Ինտրովերտության և էքստրովերտության սահմանումը միայն մարդու շատախոս-քչախոս լինելը չէ։ Դա որոշում է, թե ինչպես են նրանք մշակում ինֆորմացիան և գաղափարները»։
Ըստ դ-ր Նիլիի՝ «էքտրովերտները սովորաբար բարձրաձայնում են իրենց կարծիքը, մինչ այն կազմում են իրենց մտքի մեջ», մինչդեռ ինտրովերտները դժվար թե խոսեն մտածելու ընթացքում՝ քննարկմանը միանալով միայն այն բանից հետո, երբ կհասնեն որևէ եզրահանգման։ «Նրանց միավորե՛ք բարձրաձայն մտածողների հետ, ” ասում է նա։ ” Մեր համատեղ գաղափարներն ավելի ներգործուն են»։
Արդյունավետ լինելու համար հանդիպումները, դ-ր Նիլիի համոզմամբ, անպայմանորեն դեմառդեմ չպիտի լինեն։ Նույնիսկ այդքան գովաբանված սուրճի սեղանի կամ ջրի դիսպենսերի մոտի առօրյա զրույցները հնարավոր է և պետք է վերստեղծել վիրտուալ հարթակում՝ մեկժամյա հանդիպման համար հաստատելով մի քանի՝ հինգ կամ վեց րոպե մի կողմ դնելու կարգ՝ յուրաքանչյուր վիրտուալ հավաքից առաջ ոչ պաշտոնական զրույցներ ունենալու համար։
Ի տարբերություն իրենց օտարազգի գործընկերների՝ ամերիկացիները «սովորաբար ավելի մտահոգ են» հանդիպմանը հատկացված ժամանակը դատարկ շաղակրատանքին նվիրելու համար, ինչպես նկատում է դ-ր Նիլին։ Բայց «եթե նայեք դրանով զբաղվող ու միանգամից իրենց գործին անցնող թիմերին», ապա այն աշխատողները, որոնք գիտակցաբար առօրյա հաղորդակցման հնարավորություն են ստեղծում, «ավելի բարձր առաջադիմություն ունեն»։
Սա, սակայն, ոչ բոլորի համար է։ «Սա անհամակարգված համակարգ է ժամանակի առումով, ” ասում է դ-ր Նիլին։ ” Դա վերահսկել է պետք»։
«Որպես առաջնորդ՝ Դուք պիտի կարողանաք այն ժամանակին վերջացնել, այլապես մարդիկ անվերջ կխոսեն ու կխոսեն»։
Meet-տեխնոլոգիան արդարացնում է սպասելիքները
2020 թ. փետրվար ամսի կեսին Google Meet-ի՝ Google ընկերության տեսակոնֆերասների հավելվածի վրա աշխատող ինժեներները սկսեցին ահազանգ ստանալ, որ ասիական սերվերները անսովոր կերպով մեծածավալ տեղեկատվական հոսք են ստացել իրենց արտադրանքից, այնքան մեծածավալ, որ խնդիրը չկարգավորելու պարագայում սերվերների թողունակությունը գերազանցելու սպառնալիք էր առաջ գալիս։ Կարճ ժամանակ անց դեպքը կրկնվեց, բայց այս անգամ տեղեկատվական հոսքի խառնաշփոթն Իտալիայում էր։ Հասկանալու այն, որ վերածվել էր «գլոբալ թողունակության ռիսկի», Google-ը տարբեր ժամային գոտիներում պատահարին արձագանքող թիմ հավաքագրեց՝ երկու ղեկավար խմբով՝ համոզվելու համար, որ աշխատանքները կիրականացվեն շուրջօրյա ռեժիմով։
«Մի գիշերվա մեջ տեսազանգը դարձավ կարևոր ծառայություն», ” ասում է Workplace և Andriod համակարգերում Google-ի հաղորդակցման ապրանքների արտադրանքի գծով ավագ տնօրեն Սանազ Ահարին։
Google-ի աշխատակիցները տենդագին աշխատում էին կանխել խափանումները՝ միևնույն ժամանակ բարձրացնելով սերվերների բեռնման թողունակությունը ընկերության՝ տվյալների մշակման 23 միջազգային կենտրոններում և ընդլայնելով Google Meet-ի հասանելիությունը (նախկինում այն վճարովի ծառայություն էր) Gmail-ի անվճար հաշիվ ունեցող յուրաքանչյուր անձի համար, այն է՝ ավելի քան 1.5 միլիարդ օգտատիրոջ։
Սակայն մեկ ուրիշ բան էլ էր խոչընդոտում տեսակոնֆերանսների անցկացման ջանքերին, որոնք կօժանդակեին Google-ի՝ տանից աշխատող օգտատերերին։ «Այս ամենը տեղի ունեցավ թիմի այն անդամների հետ, որ փորձում են հասկանալ. «Աստվա՜ծ իմ, հիմա, երբ բոլորս միասին տանն ենք, ես պիտի տանից աշխատեմ ու զբաղվեմ երեխաներովս», ” ասում է տկն. Ահարին։
Համաձայն ընկերության տվյալների՝ հունվարից մարտ ամսիներին Meet-ի օրական օգտագործման առավելագույն տոկոսն ունեցավ երեսնապատիկ աճ։ 2020 թ. մարտից մինչև 2021 թ. մարտ մարդիկ Google Meet-ով ավելի քան վեց միլիարդ հանդիպման են մասնակցել։ Իսկ ամենապիկ ամառվա ընթացքում, ընդհանուր հաշվարկով, օգտատերերն ամեն օր 7.5 միլիարդ րոպե են անցկացրել Meet-ում։
Թեև հեռավար տեսակոնֆերենսների հանկարծակի տարածումը առաջ եկավ բիզնեսը սովորականի պես շարունակելու փորձերից, այս անցումն անկանխատեսելի հետևանքներ թողեց անհատների կյանքի վրա։
Տկն. Քոուն՝ նախագահական կենսագիրը, համավարակից առաջ արդեն տանից աշխատելու փորձ ունեցել էր։ 2020 թ. շատ հանդիպումներ, որ հանգիստ կարող էին հեռախոսազանգ լինել մի տարի առաջ, այժմ փոխարինվել էին տեսազանգերով։
Դ-ր Ռոզենթալը՝ պատմության պրոֆեսորը, հասկացավ, որ համավարակի ընթացքում երեխայի խնամքի մարտահրավներին բախվելով, նա «ոչ» է ասել հավելյալ հանդիպումներին։ Նա այլ ելք չուներ։ «Եվ դրանցից շատերն ընդհանրապես անհրաժեշտ չէին»։
Google-ում, ինչպես նշում է տկն. Ահարին («ես դրա մասին լսել էի մեր հաճախորդներից, բայց Google-ում ինքս ուսումնասիրեցի»), տեղի ունեցավ այն, ինչին նա տալիս է հանդիպումների «էթիկետի բնականոն որդեգրում»՝ մասնավորապես կապված Google Meet-ի «ձեռք բարձրացնել» հնարավորությանը, ինչի միջոցով մասնակիցները կարող են նշան տալ, որ ասելիք ունեն։
«Գեղեցկություն կա նրա մեջ, որ բոլորը խիճ են, ” ասում է տկն. Ահարին։ ” Ամեն մեկն իր ներդրումն ունի, և նեդրում ունենալու միայն մի ձև կա՝ լինեք Ձեր հյուրասենյակում, թե գրասենյակում։ Խիճը մնում է խիճ՝ անկախ ժամային գոտուց, գտնվելու վայրից։ Եվ դա հաճելի է իրավահավասար մասնակցության տեսանկյունից» (հարկավոր է նշել, որ միայն ձայնային մասնակցություն ունեցող անդամների գերակշռության հետևանքով տեսախճանկարը կարող է նմանվել անատամ ժպիտի)։
Հիմա, երբ դիզայներների թիմը կենտրոնացած է հավելվածը հետհամավարակային աշխատանքային պայմաններին համապատասխանեցնելու վրա, ինչպես տկն. Ահարին է նշում, նրանք հույս ունեն պահպանելու շատ տարրեր, որոնք Google Meet-ը տարբեր դարձրին ավանդական գրասենյակային դեմառդեմ հանդիպումներից, ինչպիսիք են «ձեռք բարձրացնել», «քվեարկություն» և հանդիպմանը զուգահեռ զրույց վարելու հնարավորությունները։
«Դուք չեք կարող ուղղակի հետքայլ անել դեպի այն, թե ինչպես էին համավարակից առաջվա հանդիպումներն ացնում», ” ասում է նա։
Դա նման կլիներ ախոռի կենդանիների մակարդակի հանդիպման։
Պակա՞ս, թե բացակա
Քրիսթին Առնոլդը, որն իր կոչումը նկարագրում է որպես «աջակցում բարձր ռիսկայնությամբ հանդիպումներին» (Raytheon Technologies և General Mills ընկերությունները նրա նախկին հաճախորդների թվում են), տարիներ շարունակ գանգատներ է լսել, թե հանդիպումները «ժամանակի վատնում են», և շատ ներկաներ «չեն հասկանում, թե ինչ գործ ունեն այդտեղ»։ Եթե վատ հանդիպումները բոլորին վրդովմունք են պատճառում, ապա ինչո՞ւ են դրանք համառորեն շարունակվում։
Ակնհայտ պատասխանը տկն. Առնոլդի կարծիքով այն է, որ շատ մարդիկ չգիտեն ինչպես ստեղծել այնպիսի հանդիպում, որ հաջող կլինի։
Նրա պնդմամբ՝ եթե Դուք ստիպված եք հանդիպումներ անցկացնել, «ոչ միշտ է նշանակում, որ գիտեք՝ ինչպես այն վարել»։
Կոնկրետությունը բարելավում է հանդիպումները, եթե հավատանք տկն. Առնոլդի խորդրին։ Այն առաջնորդներին ապակողմնորոշված ուղեկցորդներից վերածում է ամայության մեջ պայծառամիտ ուղեկիցների։ Գրասենյակ վերադառնալու քաղաքականությունը քննարկելու համար մարդկանց հանդիպման հրավիրելու փոխարեն, ինչպես ասում է նա, ասե՛ք՝ «մենք խոսելու ենք այն բանի մասին, թե ինչպես վստահ լինենք, որ մինչև հիմա տանից աշխատողներն իրենց գրասենյակից կտրված չեն զգում. եկե՛ք պատրաստի գաղափարներով»։
Սակայն մի՛ ակնկալեք, որ հանդիպումը ժողովրդավարական լինի։
McKinsey ընկերությունում, որտեղ մինչ գիտությամբ զբաղվելը դ-ր Ռոզենթալը ներկա է եղել բազմաթիվ «միջինում բավականին լավ» հանդիպումների, մարդիկ ամեն գնով փորձում էին այնպես անել, որ հավաքներն իմաստալից անցնեն։
The McKinsey Podcast շարքի մի էպիզոդում՝ նվիրված «ավելի լավ հանդիպումների» պլանավորման թեմային, McKinsey-ի աշխատակիցները քննարկում էին «որոշումների կայացման խթանումը», որտեղ մասնակիցներն կեղծ հանդիպումների են մասնակցել։ Նրանց պնդմամբ, լավ որոշումներ կայացրած խմբերը որոշում կայացնելու պատասխանատուներ ունեին։
Այսպիսով՝ ի՞նչն է իրականում պակասում, երբ հանդիպում ենք դեմառդեմ։ Մեր ատելի գործընկերների հետ միասին փոքր սենյակում ֆիզիկապես հավաքվելու հնարավորությունը։ Ընկերության մշակույթի տարրեր, որոնք հնարավոր չէ փոխանցել բառերով կամ առարկաներով, օրինակ՝ բույրերը։ Առանց հերթի հեշտորեն խոսելու կարողությունը։ Գրասենյակային միջավայրում ծնդդյան օրերի նշումը։
Դ-ր Ռոզենթալի փորձով՝ միշտ չէ, որ հանդիպումները աշխատուժին հրապուրելով ինքնագոհության ծուղակը գցելու հնար են՝ թույլ տալով, որ ղեկավարները զբաղված մարդկանց տպավորություն թողնեն։ Հանդիպումը կարող է օգտակար ու նույնիսկ լավը լինել, եթե համապատասխանում է այս երեք չափանիշներին. «Դուք գիտեք, թե ինչ դեր ունեք դրա մեջ», ” ասում է նա։ ” Դուք կատարում եք դա։ Եվ վերջում, մեկն ամփոփում է. «Շատ լավ, բոլորս ապագայում կաշխատենք այսինչ բաների ուղղությամբ»։
Եթե Դուք հանդիպում ունեք, ապա աշխատե՛ք այսպես։ Ինչքան քիչ մարդ, այնքան լավ։
Թարգմանիչ՝ Մարիամ Անտիկյան (Mariam Antikian): © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են։