Բիզնեսները պետք է ավելի երիտասարդ աշխատակիցների ներգրավեն իրենց առաջնորդների շարքերում
Այնպիսի մարտահրավերների հաղթահարման համար, ինչպիսիք են կլիմայի փոփոխությունը և կենսաբազմազանության կորուստը, տեխնիկական նորամուծություններ կպահանջվեն: Որպես այդպիսին, առաջնային է նոր մոտեցումներ բացահայտելու մեջ մեծ հետաքրքրասիրություն ցուցաբերելը։ Բայց նույնքան կարևոր է նաև այն, որ ինքներս պատրաստ լինենք, նույնիսկ մեծ ցանկություն ունենանք համապատասխանաբար վերափոխելու մեր համոզմունքներն ու վարքագիծը:
Այս երկու դեպքում էլ կազմակերպություններին խոչընդոտում են իրենց ղեկավար կառույցները, քանի որ նրանք, ում տրված է փոփոխություններ մտցնելու իրավասությունը, այնքան էլ մեծ շահագրգռվածություն չեն ցուցաբերում դա անելու համար, և հակառակը: Փորձված առաջնորդը միգուցե կարճաժամկետ արդյունքները վեր դասի երկարաժամկետներից, որոնք դժվար թե երևան իր պաշտոնավարման ընթացքում։ Դեռ ավելին, նրանք կարող են չցանկանալ մարտահրավեր նետել այն մտածողական մոդելներին կամ կազմակերպչական կառուցվածքներին, որոնք ընկած են եղել իրենց հաջողության հիմքում։ Ի հակադրություն սրա, երիտասարդ մասնագետները, հաշվի առնելով իրենց կարիերայի ապագայի լայն հորիզոնները, ավելի բաց կարող են լինել երկարաժամկետ արդյունքներ ապահովող նոր ուղիների համար։ Սակայն, սովորաբար նրանք ի պաշտոնե հնարավորություն չեն ունենում փոփոխություններ իրականացնելու իրենց կազմակերպություններում։
Քանի որ հասարակություններն ամբողջ աշխարհում շարունակում են ծերանալ, ընկերություններին կոչեր են արվում ընդլայնելու իրենց աշխատուժի տարիքային բազմազանությունը և մեծացնելու տարեց ու ավելի փորձառու աշխատակիցների ընդգրկվածությունը։ Այս պահանջը խրախուսելով հանդերձ՝ մենք պնդում ենք, որ տարիքային բազմազանությունը նաև այլ ճանապարհով պետք է ընդլայնվի․ ծերացող ղեկավար կառույցները պետք է ներգրավեն պակաս փորձառու տաղանդների, որպեսզի հավասարակշռություն վերահաստատեն պահեն փորձի ու հետաքրքրասիրության, արդյունավետ կատարողականի ու համարձակ ուսումնասիրության միջև։ Միջսերնդային առաջնորդական համակարգի ստեղծումը կարող է արագացնել ընկերությունների՝ կայուն ապագա կառուցելու և միաժամանակ մրցակցային առավելություններ ձեռք բերելու ջանքերը։
Նոր փորձառության որոնումը և նոր փորձի կորը
Ներկայումս բիզնեսները ղեկավարվում են ամենափորձառուների կողմից։ Fortune 500-ի և S&P 500-ի ցուցակներում ընկերությունների գլխավոր գործադիր տնօրենների միջին տարիքը 58-ն է, և այն աճում է, քանի որ տվյալները ցույց են տալիս, որ 2005 թվականից ի վեր գլխավոր գործադիր տնօրենների՝ աշխատանքի ընդունվելու միջին տարիքը աճել է մոտ 20%-ով (46-ից 55 տարեկան)։
Փորձի հիման վրա առաջնորդներին աշխատանքի ընդունելը խելամիտ քայլ է, եթե աշխատանքայինմիջավայրը նման է լինելու անցյալին, և եթե ընկերության հիմնական նպատակը այդ կայուն միջավայրում ավելի արդյունավետ կերպով գործելն է։ Այս գաղափարը բիզնեսի ռազմավարության մեջ ընդունված է անվանել փորձի կոր, որի համաձայն՝ ծախսերը նվազում են լոգարիթմի նման՝ որպես կուտակված փորձի ֆունկցիա։
Բայց այսօրվա անկայուն համատեքստում փորձառությունը կարող է նվազ արժեքավոր լինել քան երբևէ, քանի որ այն արագորեն հնանում է։
Dow Chemical ընկերության նախկին գլխավոր գործադիր տնօրեն Էնդրյու Լիվերիսը իր Leading Through Disruption գրքում նշում է, որ 2000-ականների սկզբին այլ ընկերությունների առաջնորդներից ստացած խորհուրդները այժմ հիմնականում գործածական չեն։ «Այսօր բիզնեսի միջավայրն այնքան տարբեր է երկու տասնամյակ առաջվաից, որ [անցյալի դասերն ու հմտությունները] կիրառելու համար պետք է դրանք վերանայել և վերափոխանցել» ” գրում է նա։
Երբ հանգամանքները փոխվում են, հին օրինակները ոչ միայն կիրառությունից դուրս են գալիս, այլ նաև կարող են խոչընդոտ դառնալ այն դեպքում, երբ կա նոր գաղափարների և մտքերի հրատապ անհրաժեշտություն։ Ներկայիս մոտեցումների օպտիմալացումը բերում է միայն դրանց հնացման։ Այսպիսով, իրենց ներկայիս փորձի կորի վրա ավելի ներքև իջնելու փոխարեն ընկերությունները գնալով պետք է զարգացնեն նորերին անցնելու կարողությունը՝ վերանայելով իրենց բիզնեսը:
Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ առաջնորդի պաշտոններում նվազ փորձառու մարդկանց ներգրավելը կարող է օգնել բացահայտել անհրաժեշտ ստեղծագործականությունն ու ճկունությունը։ Տարբեր տարիքի առաջնորդներ ունեցող թիմերը ստեղծում են ճանաչողական բախումներ ու տարամտություն, ինչն էլ նպաստում է փոխուսուցմանը։ Ավելի երիտասարդ սերունդը օգնում է բարձրացնել բոլորի իրազեկվածությունն այնպիսի նոր և կարևոր թեմաների մասին, ինչպիսիք են բնապահպանական և էկոկայունության խնդիրները։ Երիտասարդ առաջնորդների ներգրավվածությունը կարող է նաև հակակշռել ավելի փորձառու առաջնորդների՝ դեպի նվազ ռիսկային ռազմավարությունների հակվելու միտումները (օր․՝ ավելի քիչ գործարքների մեջ ներգրավվելը և R&D-ում ավելի քիչ ներդրումներ կատարելը, որն արտահայտվում է տարիքով ավելի մեծ գործադիր տնօրեններ ունեցող ընկերությունների կողմից ավելի քիչ արտոնագրային դիմումներ ստեղծելով)։ Ի վերջո, երիտասարդ տաղանդներն ավելի լայնամիտ են (ստատուս քվոն փոխելու հանդեպ ավելի քիչ հակակրանք ունենալու շնորհիվ), և ավելի քիչ հավանականությամբ կհայտնվեն հաջողության ծուղակում (այսինքն, կդառնան իրենց հաջողության հիմքում ընկած ենթադրությունների գերին)։
Այս գործոններն արտացոլվում են ընկերության մակարդակով գրանցված արդյունքներում․ կորպորատիվ կենսունակությունը, որն ընկերության երկարաժամկետ աճի ներուժի չափանիշ է՝ կախված նոր տարբերակներ ուսումնասիրելու և ընկերության ռազմավարությունը թարմացնելու կարողությունից, բացասաբար է փոխկապակցված գլխավոր գործադիր տնօրենների տարիքի հետ (ընկերության մասշտաբն ու տնօրենների տարիքը հաշվի առնելուց հետո ևս, տե՛ս ստորև)։ Դեռ ավելին, ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ տարբեր տարիքի ղեկավարներ ունեցող թիմերը ավելի նախապատրաստված են էկոկայուն բիզնեսի մոդելների ընդունմանը և կապված են կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության ավելի դրական արդյունքների հետ։
Իհարկե, այս միտումները միայն տարիքի կամ ստաժի ֆունկցիա չեն և չեն վերաբերում բոլորին։ Այնուամենայնիվ, կարծում ենք, որ սա փաստարկ է առաջնորդության մեջ հետաքրքրասիրության և փորձի հավասարակշռությունը վերականգնելու և լուրջ փոփոխությունների այս ժամանակաշրջանում առաջնորդների ծերացող ժողովրդագրությունը կանգնեցնելու օգտին։
Այդ դեպքում ինչպե՞ս կարող են ընկերությունները բարձրացնել տարիքային բազմազանությունն իրենց ղեկավար կառույցներում։
Արագ առաջխաղացման մեխանիզմներ երիտասարդ առաջնորդների համար
Շատ կազմակերպություններ արդեն ակտիվ են այս ճակատում․ նրանք ունեն տաղանդների արագ առաջխաղացման մեխանիզմներ, երիտասարդ նորարարներին հատկացվող մրցանակներ կամ մենթորական ծրագրեր պոտենցիալ առաջնորդների ռեզերվ ստեղծելու համար։ Մենք առաջարկում ենք ընկերություններին ավելի մեծ համարձակությամբ և արագությամբ սկսել փորձարկումներ այս օրակարգով։ Ստորև ներկայացնում ենք մի շարք հնարավոր լուծումներ և այն ամենը, ինչ այժմ գիտենք դրանց մասին։
Խորհրդակցություն
Ոչ այդքան բեկումնային այս մոտեցումը ներառում է հաջորդ սերնդի հետ ավելի համակարգված խորհրդակցություն ռազմավարական ուղղությունների կարգավորման հարցում։ Այն կարող է լինել ստվերային կամ երիտասարդ առաջնորդներից բաղկացած խորհդրի ձևով, որտեղ ոչ գործադիր տաղանդների խումբը համագործակցում է ավագ ղեկավարների հետ՝ ռազմավարական առանցքային նախաձեռնությունների ընդունման կամ հիմնական որոշումների կայացման նպատակով։
Սա կարող է փորձառու առաջնորդներին տրամադրել նոր մտքեր ու հեռանկարներ և օգնել խուսափել սերունդների միջև բախումներից։ Gucci-ից մինչև Total Energies-ի նման ընկերությունները արդեն իսկ որդեգրել են ավելի երիտասարդ աշխատակիցների ստվերային խորհուրդներ կազմելու այս մոտեցումը տարբեր բիզնես թեմաների շուրջ խորհրդակցելու համար, և նրանց կարծիքները դրական են․ օրինակ, Mövenpick Hotels & Resorts-ը պլանավորում էր իրենց գույքի համար ստեղծել ամրագրումներ կատարելու հավելված, սակայն նրանց ստվերային խորհուրդը հավանություն չտվեց այդ գաղափարին՝ պնդելով, որ հաճախորդները դեմ կլինեն նոր հավելված ներբեռնելուն կամ մեկ այլ գաղտնաբառ հիշելուն։ Փոխարենը նրանք առաջարկեցին մշակել բջջային հեռախոսով հեշտորեն օգտագործվող վեբ ծրագրերի համակարգ՝ խնայելով ժամանակ և ռեսուրսներ։
Ինչպես նշում է Gucci-ի գլխավոր գործադիր տնօրեն Մարիո Բիզարին, ստվերային խորհրդի նկատառումները «սթափեցման կոչ են ղեկավարների համար»: Այս նախաձեռնությունները հաջողությամբ իրականացնելու համար պետք է հասկանալ, որ դրանք ապահով տարածք են նոր գաղափարներ ուսումնասիրելու համար: Միևնույն ժամանակ կարևոր է, որ այդ առաջարկություններին լուրջ ուշադրություն դարձվի՝ ներառելով դրանք կազմակերպչական որոշումների կայացման մեջ:
Համաառաջնորդություն
Ընկերությունները կարող են նաև փորձարկել մոդելներ, որոնցում փորձառու և երիտասարդ առաջնորդները կիսում են պատասխանատվությունը և որոշումներ կայացնելու իրավունքը: Այն կարող է դրսևորվել որպես համատնօրենության մոդել, որ, ըստ հետազոտությունների, կարող է դրական ազդեցություն ունենալ բաժնետերերի ստացած շահույթի վրա, և հաջողությունը կախված է այն բանից, թե արդյոք համասեփականատերերը կունենան լրացուցիչ հմտություններ, հստակ սահմանված պարտականություններ և փոխադարձ պատրաստակամություն:
Թեև պաշտոնապես ձևավորված միջսերնդային առաջնորդական համակարգ ունեցող թիմերը համեմատաբար հազվադեպ են հանդիպում, կան որոշ ուշագրավ օրինակներ. 2001 թվականին Google-ի համահիմնադիրները (Լարի Փեյջը և Սերգեյ Բրինը, որոնք 28 տարեկան էին այդ ժամանակ), տեխնոլոգիաների փորձառու գործադիր և Novell-ի նախկին գործադիր տնօրեն Էրիկ Շմիդտին (այդ ժամանակ նա 48 տարեկան էր) համոզեցին միանալ ընկերությանը: Շմիդտը դարձավ գլխավոր գործադիր տնօրեն և նախագահ՝ ապահովելով այն, ինչ Փեյջը և Բրինը կոչում էին «մեծահասակային հսկողություն», մինչդեռ հիմնադիրները համապատասխանաբար ստանձնեցին ապրանքների և տեխնոլոգիաների նախագահների դերերը՝ պահպանելով որոշումներ կայացնելու իրենց իրավունքը որպես հիմնական գործադիրներ և մեծ բաժնետերեր: Միջսերնդային այս եռապետության կազմավորումը թույլ տվեց համահիմնադիրներին Շմիդտի փորձի առաջնորդությամբ զարգացնել իրենց նորարարական հմտությունները:
Ուղղահայաց տարանջատում
Հաջորդ սերնդի ձայնը լսելի դարձնելու մեկ այլ միջոց է որոշումներ կայացնող մարմինների ուղղահայաց տարանջատումը: Դրա իրականացման ուղիներից մեկը կարող է լինել երկպալատ կառավարման համակարգը՝ ազգային կառավարությունների վաղեմի պրակտիկայի որդեգրմամբ: Այս կառույցը կներառի ստորին պալատ, որի դերը նոր քաղաքականություններ առաջարկելն է, և վերին պալատ, որը կա՛մ հաստատում է դրանք, կա՛մ առաջարկում վերափոխումներ: Այդ պալատներին անդամակցությունը կարող է ներկայացնել փորձի տարբեր մակարդակներ: Այս համակարգի տարբերակներից մեկում երիտասարդ առաջնորդները կարող են պատասխանատու լինել նոր քաղաքականություններ ստեղծելու համար, որոնք կստուգվեն և կհղկվեն ավելի փորձառու առաջնորդների կողմից:
Այս գաղափարը որոշակի գերակայություն ունի տեխնոլոգիական ոլորտում. Meta-ի Վերահսկիչ խորհուրդը գործում է որպես վերին պալատ՝ վերանայելով ընկերության ներսում կայացված վճիռները բովանդակության մոդերատորության վերաբերյալ և ներկայացնելով քաղաքականության վերաբերյալ առաջարկներ՝ հիմնված հստակ դեպքերի շուրջ որոշումների վրա:
Ղեկավարող կառույցների նման համարձակ փոփոխությունների համար հույժ կարևոր է նոր մարմինների՝ որոշումների կայացման շրջանակի սահմանումը, քանի որ դրանք որոշումների կայացման արդյունավետությունն ու արագությունը նվազեցնելու վտանգ են ներկայացնում: Նախքան նման մարմինների շրջանակն ու պատասխանատվությունը ընդլայնելը կարևոր է փորձարկումներ անել՝ տեսնելու, թե ինչն է ավելի լավ աշխատում:
Հորիզոնական տարանջատում
Այս տարանջատման մոտեցման մեկ այլ տարբերակ, որը դուրս է գալիս կառավարման շրջանակներից, կարող է լինել «ժամանակավոր բիզնես միավորների» ստեղծումը, որոնցից յուրաքանչյուրը պատասխանատու կլինի հնարավորությունների զարգացման կամ առաջարկների մշակման համար ժամանակային տարբեր հորիզոններում՝ ըստ յուրաքանչյուր բիզնեսի կենսափուլերի: Ավագ առաջնորդների դերը կլինի կշռադատել և սինթեզել տարբեր տեսակետներ, որ կարող են կա՛մ հակասել, կա՛մ փոխլրացնել միմյանց:
Նման օրինակներից մեկը Alphabet-ի տարբերակված մոտեցումն է մեքենայական ուսուցման և արհեստական բանականության զարգացման նկատմամբ: Google-ը պատասխանատու է իր որոնողական ալգորիթմի հիմքում ընկած տեխնոլոգիայի կարճաժամկետ բարելավման համար, մինչդեռ DeepMind-ը կենտրոնացած է արհեստական ընդհանուր ինտելեկտի զարգացման վրա երկարաժամկետ հեռանկարում, թեև նրա նվաճումները կարող են նաև ավելի անհապաղ արդյունքներ ունենալ, ինչպես Bard չատբոտի՝ վերջերս տեղի ունեցած ներկայացումն էր, որը առաջացել է այդ երկու խմբերի համագործակցության շնորհիվ։
Փոխարինում
Եթե ավելի համարձակ սցենար պատկերացնենք, հաջորդ սերնդի համար ճանապարհ հարթելը կարող է նաև ունենալ կրտսեր առաջնորդների համար ավելի լայն տարածք ստեղծելու ձև՝ պաշտոնավարման ժամկետային սահմանափակումներ դնելով, կենսաթոշակի անցնելու կանոններ կիրառելով կամ ամենափորձառու առաջնորդների համար նոր պաշտոններ ստեղծելով:
Փիթեր Դրուքերը կողմ էր դրան՝ ասելով․ «Եթե ավագները չազատեն գործադիրի պաշտոնը, կրտսերները չեն կարողանա բարձրանալ»։ S&P 1500-ի ցուցակում ընկերությունների կեսից ավելին գործադիր տնօրենների և ղեկավարների համար կենսաթոշակի անցման պարտադիր քաղաքականություն է սահմանել՝ հիմնվելով տարիքի վրա, մինչդեռ պաշտոնավարման մասին կանոնները դեռ մնում են հազվադեպ հանդիպող։ Այս խիստ կանոնները պետք է զուգակցվեն կատարողականի կանոնավոր գնահատումների և իրավահաջորդության պլանավորման հետ՝ հաշվի առնելով հատուկ հանգամանքները:
Վերջապես, հաջորդ սերնդի ներկայացվածության ընդլայնումը կարող է արագացվել նաև կառուցվածքային թիրախների կամ կանոնների սահմանման միջոցով՝ որոշումներ կայացնող մարմիններում տարիքային բազմազանություն ապահովելու համար:
․ ․ ․
Բիզնեսները վճռորոշ դեր են խաղում մեր ժամանակաշրջանի մարտահրավերների դեմ պայքարում, ինչպիսին է կլիմայի փոփոխությունը: Այս ոլորտում իրենց արդյունավետությունը բարձրացնելու համար նրանք պետք է ավելի շատ հետաքրքրված լինեն մեր պահանջած նորամուծությունները զարգացելով, ինչպես նաև ավելի շատ ցանկանան այդ նորամուծություններին համապատասխան փոփոխել իրենց գործելաոճը։ Այսօրվա ծերացող ղեկավար կառույցները կարող են խոչընդոտել դրան։ Միջսերնդային առաջնորդության ձգտումը առանցքային է այս խնդիրների հաղթահարման և մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման համար՝ բիզնեսի նորացման կարողության հաշվին:
Հեղինակի նշում։ Այս հոդվածը ոգեշնչված է Սանկտ Գալլենի՝ 2023 թվականի սիմպոզիումից, որն ուսանողների կողմից առաջնորդվող գլոբալ հարթակ է սերունդների միջև երկխոսության համար և ներգրավում է ավագ ու նոր առաջնորդների՝ հրատապ խնդիրներ քննարկելու և փոփոխություններ կատարելու համար: «Նոր սերնդի պայմանագիր» խորագրի ներքո 2023-ին կայացած հիմնական սիմպոզիումը և ամբողջ տարվա ընթաքում իրականացված նախաձեռնությունները բացահայտեցին սերունդների միջև կապերը, փոխադարձ պարտավորվածությունները և համատեղ պարտականությունները ապագա սերունդների հանդեպ:
Մարտին Ռիզվը Բոստոնի խորհրդատվական խմբի ԲԽԽ Հենդերսոն ինստիտուտի նախագահն է։ Նա Ջեք Ֆուլլերի հետ համահեղինակել է The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021), իսկ Բոբ Գուդսոնի հետ՝ Like:The Button That Changed the World գիրքը (Harvard Business Review Press, 2021-ի ապրիլ):
Ֆելիքս Ռյուդիգերը Սանկտ Գալլենի սիմպոզիումի՝ բովանդակության և հետազոտության բաժնի ղեկավարն է, որը միջսերնդային երկխոսության գլոբալ հարթակ է Սանկտ Գալլենի համալսարանում: Նա սիմպոզիումի՝ Club of Rome-ի հետ համատեղ նախաձեռնության՝ «Նոր սերնդի պայմանագիր» ծրագրի առաջնորդներից է․ այն նպաստում է բիզնեսի և հանրային քաղաքականության երկարաժամկետ, կայուն ռազմավարության մշակմանը:
Արթուր Բուլենջերը ԲԽԽ-ի Դուբայի գրասենյակի խորհրդատու է և ԲԽԽ Հենդերսոն ինստիտուտի ռազմավարական լաբորատորիայի դեսպան։
Ադամ Ջոբը ԲԽԽ Հենդերսոն ինստիտուտի ռազմավարական լաբորատորիայի տնօրենն է։
Թարգմանիչ՝ Մերի Բազյան (Mary Bazyan) © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են։