Սիներգիա. կրեատիվ համագործակցությու՞ն, թե՞ պարզապես միֆ

https://www.entrepreneur.com
https://www.entrepreneur.com

Ի՞նչ եք կարծում, ինչպիսի՞ մասնագիտական ապտակ ստացա, երբ առաջին անգամ հանդիպեցի 1+1>2 հակամաթեմատիկական արտահայտությանը: Միակ բանը, որ  հիշում եմ, այն է, որ այդ պահին ափսոսում էի, որ «ինկվիզիցիայի» դարաշրջանները մնացել են խոր անցյալում: Այսպիսով, ի՞նչ է իրենից ներկայացնում սիներգիան, և ի՞նչ կապ ունի այն 1+1>2 արտահայտության հետ:

 Սիներգիայի էությունը          

Սիներգիայի սկզբունքը (սիներգիա հին հունարենից թարգմանաբար նշանակում է «միասին աշխատել») հետևյալն է․ թիմային աշխատանքի արդյունքն ավելի մեծ է, քան թիմի անդամների առանձին աշխատանքների անհատական արդյունքների գումարը։ Այսինքն՝ ընդհանուրն ավելի մեծ ուժ է, քան դրա մասերի ուժերն իրար գումարած. 1+1>2: Փորձենք մաթեմատիկորեն ստանալ ընդհանուր բանաձև, որը կարտահայտի սիներգիայի սկզբունքը և հակասական չի լինի գոնե մաթեմատիկայի տեսանկյունից: Ենթադրենք՝ թիմը բաղկացած է n հոգուց: Առաջին դեպքում նրանք աշխատում են միասին. ստացված արդյունքը նշանակենք A-ով, երկրորդ դեպքում՝ առանձին-առանձին: Անհատական արդյունքները համապատասխանաբար նշանակենք A1, A2,⋯, An: Բանաձևը կունենա հետևյալ տեսքը.

A>A1+A2+…+An

Անշուշտ, սիներգիայի սկզբունքը միայն հիպոթեզ է, այն ամբողջապես դեռ ապացուցված չէ, սակայն գործնականում գոյություն ունեցող օրինակները ցույց են տալիս, որ այն գոյություն ունի, և դրան կարելի է հասնել արդյունավետ մենեջմենթի շնորհիվ: Մի շարք ընկերություններ, հասկանալով սիներգիայի սկզբունքի պոտենցիալը, ամեն կերպ փորձում են նպաստել իրենց աշխատակիցների միջև շփման ամրապնդմանը, որը անհրաժեշտ պայման է հանդիսանում սիներգիայի հասնելու համար: Օրինակ՝ «Google» ընկերությունում առանձին սենյակներ չկան, տարածքը ամբողջական է, և բոլոր աշխատակիցներն աշխատում են միևնույն վայրում: Հայաստանում «Google»-ի օրինակին է հետևում «Լույս» հիմնադրամը, որի գրասենյակում ևս առանձին սենյակներ չկան: Իսկ ամերիկյան «Mars» ընկերությունում սենյակներն իրարից բաժանված են ապակիներով, ինչի շնորհիվ աշխատակիցները տեսնում են իրար, որն էլ նպաստում է շփման առաջացմանը: Ուշագրավ է նաև այն, որ շատ հաճախ ընկերությունները (մասնավորապես ՏՏ ոլորտի) իրենց աշխատակիցների միջև շփման ձևավորմանը հասնում են կորպորատիվ հավաքույթների, տոնախմբությունների, արշավների, այսինքն՝ ոչ աշխատանքային գործիքների կիրառման միջոցով:  Մեր կարծիքով ընկերության կառավարման գործընթացում այսօրինակ ավանդույթներն ապահովում են մեծ արդյունավետություն, քանի որ միջանձնային-բարեկամական հարաբերությունները դրական են անդրադառնում աշխատանքի որակի վրա:

Թիմային աշխատանք

Երբ խոսվում է թիմային աշխատանքի մասին, սխալմամբ ենթադրվում է, որ թիմն արդեն ձևավորված է, ընդհանուր նպատակը սահմանված ու ընդունելի է թիմի բոլոր անդամների կողմից: Սակայն թիմի ձևավորման գործընթացը բավականաչափ դանդաղ է տեղի ունենում ու ոչ առանց խնդիրների ու լարվածության: Ըստ Բրյուս Թաքմանի տեսության՝ առանձնացվում են հետևյալ փուլերը.

  • Forming (կազմավորման փուլ)

Երբ մարդիկ առաջին անգամ հանդիպում են իրար, նրանք քաղաքավարի են լինում իրար նկատմամբ: Փորձում են բացահայտել իրար և այն աշխատանքը, որը պետք է կատարեն միասին: Այս ժամանակահատվածը կարելի է բնորոշել որպես «մեղրամիս», քանզի բոլորը ոգևորված են  նոր միջավայրում թիմի մի մասնիկը լինելուց:

  • Storming (փոթորկահարման փուլ)

Այնուհետև, երբ սկսվում է համատեղ աշխատանքը, առաջանում են լարվածություններ, անհամաձայնություններ աշխատանքային որոշ հարցերի շուրջ: Այստեղ շատ հնարավոր է կոնֆլիկտների առաջացումը: Այն դեպքում, երբ աշխատանքային դերերի ու պարտականությունների բաշխումը տեղի  է ունեցել անհասկանալի պայմաններում ու անհասկանալի ձևով, առաջացող կոնֆլիկտները կլինեն շատ ավելի ուժգին ու դժվար հաղթահարելի:

  • Norming (նորմավորման փուլ)

Երբ արդեն լուծվում են բոլոր կոնֆլիկտները, ուշադրությունը կրկին կենտրոնանում է ընդհանուր նպատակի վրա: Ձևավորվում են թիմային օրենքներ, այլ կերպ ասած՝ «խաղի կանոններ», և անհատները սկսում են գործել որպես թիմ: Շատ կարևոր է գիտակցել, որ «խաղի կանոնների» հաստատումը դեռ չի երաշխավորում, որ դրանք չեն խախտվելու: Ուստի  թիմի առաջնորդի  հիմնական դերը պետք է լինի պատժի և խրախուսման ճիշտ մեխանիզմի ներդրումը, ինչպես նաև հետևողականությունը վերջինիս իրականացման գործընթացում: Օրինակ՝ թիմից կհեռացվի այն անդամը, ով թիմի մյուս անդամներից գաղտնի կպահի այնպիսի տեղեկություն, որը թիմին հնարավորություն կտար ավելի արդյունավետ աշխատելու:

  • Performing (իրականացման փուլ)

Վերջապես աշխատանքային հարաբերությունները հասնում են օպտիմալ մակարդակի: Թիմն աշխատում է փոխադարձ կախվածության մթնոլորտում և նմանվում է մի ընտանիքի: Անշուշտ, թիմի՝ որպես մի ընտանիքի ձևավորմանը նպաստել են վերը նշված հավաքույթները, արշավները: Այս փուլում արդեն թիմի անդամների մոտ առկա են թիմային ոգին և հպարտության գիտակցությունը: Փոխադարձ պատասխանատվության զգացումը հաստատված է թիմի ներսում, իսկ անձնական դժվարությունները գտնվում են վերահսկողության ներքո:

Ստորև բերվում է թիմային աշխատանքի արդյունքի ժամանակից կախվածության ֆունկցիայի գրաֆիկը.

team-building-phase-curve-value-generation-partners

Էֆեկտիվ են այն թիմերը, որոնցում առկա են հետևյալ բնութագրիչները.

  • Հաղորդակցության և համագործակցության բարձր մակարդակ,
  • Ընդհանուր նպատակներ և արժեքներ,
  • Դրական տրամադրվածություն,
  • Ճանաչում և հարգանք թիմի անդամների միջև,
  • «Ներքին էներգիա» թիմի ներսում,
  • Բացարձակ ճկունություն որոշումների կայացման գործում:

 Ռինգելմանի էֆեկտ

1913 թվականին ֆրանսիացի ինժեներ Մ. Ռինգելմանի կողմից անցկացվեցին մի շարք փորձեր, որոնք նպատակ ունեին պարզելու թիմի արդյունավետությունը՝ կախված նրա անդամների քանակից: Հոգեբանության մեջ ստացված արդյունքները հայտնի են  «Ռինգելմանի էֆեկտ» անունով:

Համաձայն այդ փորձերի, երբ մեծացվում էին թիմի չափերը, այսինքն՝ ավելացվում էին նոր անդամներ, պարզվում էր, որ թիմի անդամները շատ ավելի սակավ ջանքեր էին կենտրոնացնում ընդհանուր  խնդրի վրա, քան առանձին աշխատելու դեպքում: Ավելին, կորելացիան թիմի անդամների քանակի և յուրաքանչյուր անդամի էֆեկտիվ աշխատանքի անկման միջև բացահայտ էր. որքան մեծանում էր թիմը, այնքան ավելի էր պակասում պատասխանատվության զգացումը թիմի յուրաքանչյուր անդամի մոտ: Ստացված արդյունքներն ակնհայտորեն հակասում էին նախկինում ձևավորված այն պատկերացումներին, թե թիմային ջանքերը և մասնակցությունը նպաստում են անդամների մոտիվացիայի բարձրացմանը: Այսպիսով՝ առաջարկվում է հետևյալ հիպոթեզը. «Փոքր թիմերն առավել արդյունավետ են»:

Հաշվի առնելով «Ռինգելմանի էֆեկտը»՝ ներկայիս ընկերություններն իրենց հիմնական ստորաբաժանումները տրոհում են բավականաչափ փոքր մասերի և ստեղծում են փոքր թիմեր, որոնցից յուրաքանչյուրը զբաղվում է հենց իր թիմի առաջ դրված խնդրի լուծմամբ: Հենց դա է պատճառը, որ բոլոր խոշոր ընկերություններում ահռելի մեծ թվով ստորաբաժանումներ կան: Միտումն ակնհայտ է. փոքրացնելով թիմերը՝ նրանք ստանում են առավել արդյունավետ աշխատող կառավարման համակարգ:

 Եզրակացություն 

Ցավոք՝ մեր ժամանակաշրջանում կրթական համակարգը միտված է պատրաստելու նեղ մասնագետների (աշխարհն ավելի լավ ես տեսնում, երբ նայում ես մի պատուհանից), ինչը զգալիորեն նվազեցնում է համագործակցության պոտենցիալը. թիմի անդամներից յուրաքանչյուրն անում է այն, ինչ սովորել է անել:  Ուստի մի շարք ընկերություններ առաջարկում են իրենց աշխատակիցներին վերապատրաստման դասընթացներ, որը ոչ միայն նպատակ ունի ամրապնդել աշխատակիցների գիտելիքները, այլև պատրաստել ունիվերսալներ, չէ որ հենց ունիվերսալների միջոցով կարելի է ստանալ համագործակցության մաքսիմալ մակարդակ:

Մյուս կողմից, հաշվի առնելով, որ «Ռինգելմանի էֆեկտը» ստվեր է գցում սիներգիայի սկզբունքի վրա, թվում է, թե այն պետք է վաղուց արդեն դադարեր գոյություն ունենալուց: Այնուամենայնիվ, սիներգիան զուտ կյանքի համար  անհրաժեշտ ռոմանտիկա չէ, այն ունի հսկայական պոտենցիալ: Կարծում եմ, որ  վերջին շրջանում աշխատակիցների մոտիվացիայի բարելավման, նրանց միջև շփման ամրապնդման և արդյունավետ կառավարման բնագավառում ներդրվող ռեսուրսներն իրավունք են  տալիս մեզ դրականորեն տրամադրվելու սիներգիայի հնարավոր հասանելիության հարցում:  Բավական է դիտել ֆուտբոլային հանդիպում նկատելու համար, թե ինչպիսի թիմային ոգի ու համագործակցություն է առկա թիմի առանձին անդամների միջև:

Սիներգիան դատարկ ռոմանտիկա չէ. այն եղել է, կա ու կլինի:


Օգտագործած գրականության ցանկ

  1. https://Internest.am/2804/ռինգելմանի-էֆեկտը/
  2. Robert Heller, “Dealing with People”, 1999.

Հեղինակ՝ Վահե Պետրոսյան (Vahe Petrosyan) © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են:


 

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here