Ռազմավարության և նորարարության միջև բացակայող կապը
Կայացած ընկերություններին հայտնի է, որ նորամուծություններն անհրաժեշտ են թվային դարաշրջանում հաջողության հասնելու համար։ Այսպիսով, վերջին տարիներին, խոշոր ընկերությունները հիմնել են նորարարական լաբորատորիաներ, արագացուցիչներ, հաքաթոններ և բաց նորարարական ծրագրեր` իրենց գործունեության շրջանակներն ընդլայնելու, նոր գաղափարներ ուսումնասիրելու, դրանք կատարելագործելու և փորձարկելու համար:
Այնուամենայնիվ, այս նախաձեռնությունների մեծ մասը գործնականում քիչ արդյունք է տալիս։ Ստարտափները գերազանցում են կորպորատիվ թիմերին։ Նորարարական լաբորատորիաները փակվում են` բիզնեսի համար անհրաժեշտ աճ չապահովելով։
Ինչո՞ւ է այս գործընթացը շարունակական բնույթ կրում։ Եվ ի՞նչ քայլեր կարելի է ձեռնարկել։ Թվային ռազմավարությունը 20 տարի ուսումնասիրելու և Fortune 500-ի տասնյակ ընկերությունների հետ խորհրդակցելու ընթացքում բազմիցս համոզվել եմ, որ ձախողման հիմնական պատճառը ռազմավարության և նորարարության միջև բացակայող կապն է։
Կորպորատիվ նորարարությունը չի կարող սկսվել ոչ ստանդարտ գաղափարներով ու զարգանալ ստարտափի անկախությամբ։ Փոխարենը, ընկերությունները պետք է կապ ստեղծեն յուրաքանչյուր նորարարական նախաձեռնության և ռազմավարության երկու հիմնասյուների` զարգացման հստակ առաջնահերթությունների և ֆիրմայի տարբերակիչ առանձնահատկությունների միջև։
Նորարարության և ռազմավարության միջև կապ ստեղծելով գործընթացի յուրաքանչյուր փուլում` իրականացման թույլտվություն ստանալուց մինչև մասշտաբների ընդլայնում, կայացած ընկերությունները կարող են օգտագործել իրենց ուժեղ կողմերը հաստատուն աճ ապահովող նորարարությունների հասնելու համար։
Սահմանե՜ք ձեր ռազմավարական առաջնահերթությունները
Առաջին ռազմավարական հարցը, որը յուրաքանչյուր կորպորատիվ նորարարական նախաձեռնության մեջ պետք է առանցքային լինի, հետևյալն է. որո՞նք են բիզնեսի համար առավել կարևոր ռազմավարական առաջնահերթությունները։ Իմ «The Digital Transformation Roadmap» գրքում ռազմավարական առաջնահերթությունները սահմանելու համար առաջարկում եմ երկու տեսակետ` խնդիրներ և հնարավորություններ։
Խնդրի տեսակետը հիմնված է Սիլիկոնյան հովտի ձեռնարկատերերի այն համոզման վրա, որ «պետք է սիրել այն խնդիրը», որը փորձում եք լուծել, այլ ոչ թե ակնկալվող լուծումը։ Սա կարող է լինել հաճախորդի համար լուծում պահանջող խնդիր, օրինակ` պատվերը ձևակերպելու կամ արտադրանքն անհատական պահանջներին համապատասխանեցնելու հարց։ Կամ էլ բիզնեսի համար լուծում պահանջող խնդիր, օրինակ` հաճախորդների մեծ արտահոսք, պահանջարկը կանխատեսելու դժվարություն կամ պատվերի ոչ ճիշտ փաթեթավորում։
Այս մոտեցմանը հետևող կազմակերպություններից է Walmart-ը։ Տարիներ շարունակ ես հարցազրույցներ եմ անցկացրել տնօրենների հետ իրենց ռազմավարության, նորարարության գործընթացի և բիզնեսի վերափոխման վերաբերյալ։ Ընկերությունը որոշել է, որ հաճախորդների հիմնական խնդիրը, որ պետք է լուծել, մթերքի առցանց պատվիրումն է, կատեգորիա, որը կարևոր է Walmart-ի բիզնեսի համար, և որտեղ հաճախորդների փորձը ներկայումս այդքան էլ լավը չէ:
Հնարավորության տեսակետը ռազմավարական աճի առաջնահերթությունը սահմանելու մեկ այլ միջոց է։ Սա բիզնեսի համար նոր շուկա կամ ոլորտ մուտք գործելու հնարավորություն կարող է լինել (օրինակ` Amazon-ի՝ ամպային հաշվարկ ուսումնասիրելու որոշումը, որն ի վերջո հանգեցրեց Amazon Web Service-ի գործարկմանը)։ Կամ, այն կարող է լինել անսպասելի արտոնությամբ կամ պարգևատրմամբ հաճախորդներին ուրախացնելու հնարավորություն։
Օրինակ, Walmart-ը հաճախորդներին հնարավորություն է տվել գնումներ կատարել` հաղորդագրություն գրելով վիրտուալ օգնականի, (որը կօգնի ուսումնասիրել ապրանքները, առաջարկել տարբերակներ, այնուհետև պատվիրել լավագույն ապրանքը)։ Նպատակը հաճախորդներին գոհացնելն ու Amazon Prime օգտագործելուց զերծ պահելն էր։
Ձեր բիզնեսի համար կարևոր ցանկացած խնդիր կամ հնարավորություն կարող է սահմանվել որպես աճի ռազմավարական առաջնահերթություն։ Նպատակն է բացահայտել ձեր բիզնեսի և հաճախորդների համար առավել կարևոր խնդիրները և հնարավորությունները։
Սահմանե՜ք ձեր յուրահատուկ առավելությունները
Երկրորդ ռազմավարական հարցը, որը յուրաքանչյուր կորպորատիվ նորարարական նախաձեռնության մեջ պետք է առանցքային լինի, հետևյալն է. ի՞նչ յուրահատուկ առավելություններ ունի մեր բիզնեսը մրցակիցների համեմատությամբ։ Սրանք կարող են ֆիզիկական ակտիվներ, տվյալներ, ցանցային էֆեկտներ, մտավոր սեփականություն, բրենդի հեղինակություն կամ այլ ուժեղ կողմեր լինել, որոնք կառանձնացնեն ձեր բիզնեսը մյուսներից, ավելի կբարձրացնեն ձեր արտադրանքի արժեքը և ձեզ կդարձնեն ավելի մրցունակ։ Օրինակ, Disney-ն առանձնահատուկ է իր խորհրդանշական պատմություններով և կերպարներով, որոնք ընկերությունն օգտագործում է տարբեր բիզնես մոդելներում` ֆիլմերից մինչև սթրիմինգներ, թեմատիկ այգիներ և վաճառքի համար նախատեսված ապրանքներ։
Արդեն գոյություն ունեցող ուժեղ կողմերի օգտագործումը ձեզ կօգնի նոր ձեռնարկությունների շուրջ մրցակցային պատնեշներ ստեղծել և «հաղթելու իրավունք» կտա այն ձեռնարկությունների նկատմամբ, որոնք նմանատիպ նորամուծություններ են բերում շուկա։ Որպեսզի յուրաքանչյուր առավելություն իսկապես նշանակալի լինի, այն պետք է լինի ինչպես հատկանշական (օբյեկտիվորեն գերազանցելով նմանատիպ կազմակերպություններից շատերին), այնպես էլ ռազմավարական (ապահովելով հստակ առավելություն մյուս ընկերությունների հետ մրցակցելիս)։
Walmart-ի տարբերակիչ առավելություններից մեկը իր մանրածախ խանութների մոտ լինելն է վերջնական սպառողներին. ԱՄՆ-ի բնակչության 90%-ը ապրում է Walmart-ից մինչև 10 մղոն հեռավորության վրա։ Ընկերությունն ուսումնասիրում է այնպիսի թվային բիզնես մոդելներ, որոնք օգտագործում են այս ֆիզիկական ներգործությունը` էլեկտրոնային առևտուր իրականացնող փոքր պահեստներից մինչև խանութների ներսում գտնվող էկրաններին միացված թվային գովազդներ։
Ձեր տարբերակիչ առավելությունների իմացությունը առավել կարևոր է, երբ արդեն կայացած բիզնեսն է ձգտում նորարարությունների։ Ինչպե՞ս Alibaba-ն` որպես առցանց մանրածախ բիզնես, որոշեց անցում կատարել թվային վճարումների։ Ինչպես ինձ բացատրեց իրենց ֆինանսական բաժնի ղեկավարըը, ամեն ինչ սկսվել է հաճախորդների խնդիրը լուծելուց։ Նրանց անհրաժեշտ է եղել մի միջոց, որը թույլ կտար վճարումներ կատարել առևտրային հարթակում։ Բայց Alibaba-ն այս խնդիրը լուծելու եզակի հնարավորություն ուներ` շնորհիվ առկա հաճախորդների մեծ թվի և օգտատերերի հարուստ տվյալների։
Ռազմավարության ներառումը նորարարական գործընթացում
Ռազմավարության ու նորարարության միջև կապ ստեղծելու բանալին այս երկու ռազմավարական սկզբունքների ներառումն է ձեր ընկերության նորարարական գործունեության յուրաքանչյուր քայլում։ Այն նորարարական լաբորատորիաներ, արագացուցիչներ, հաքաթոններ, ինչպես նաև հիմնական բիզնեսի շրջանակներում իրականացվող նորարարական նախագծեր է ներառում։ Որպեսզի այս կապը աշխատի, անհրաժեշտ է վերաիմաստավորել կորպորատիվ նորարարությունը հինգ քայլերով.
- Սահմանել ռազմավարությունը տարբեր մակարդակներում
Առաջին քայլը ղեկավար մարմինների մակարդակում տարբեր բաժինների ներկայացուցիչներից կազմված բազմաֆունկցիոնալ թիմ ձևավորելն է։ Նրանք պետք է հանգամանալից գնահատեն ձեր բիզնեսի տարբերակիչ առանձնահատկությունները։ Այնուհետև պետք է կազմեն ռազմավարական առաջնահերթությունների ցանկ առաջիկա մեկից երեք տարիների համար` հիմնվելով ֆիրմայի առավելությունների, մրցակցային միջավայրի և հաճախորդների կարիքների խորը ընկալման վրա։
Ձեռնարկության մակարդակում ռազմավարությունը սահմանելուց հետո, յուրաքանչյուր բիզնես միավորի և գործառույթի (մարքեթինգ, մատակարարման շղթա և այլն) առաջնորդները պետք է այն վերածեն բիզնեսի իրենց մակարդակի ենթառազմավարության։
Հարկավոր է ռազմավարությունը պարբերաբար վերանայել (ես առաջարկում եմ համառոտ եռամսյակային վերանայում և ավելի խորը տարեկան վերանայում) առաջնահերթությունները թարմացնելու և մրցակցային առավելությունների փոփոխություններին հարմարվելու համար։
- Կիսվել ռազմավարությամբ բոլոր աշխատակիցների հետ
Հաջորդ քայլը այս ռազմավարությամբ կիսվելն է կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների հետ՝ և՛ նրանց, որոնց գործունեությունն ուղղակիորեն կենտրոնացած է նորարարությունների ոլորտի վրա, և՛ նրանց, որոնք նորարարություն են անում իրենց սովորական աշխատանքային պարտականությունների կամ բիզնեսի շրջանակներում։ Հարկավոր է վիրտուալ ֆորումներ, ռազմավարության մասին սեմինարներ անցկացնել և օգտագործել հաղորդակցության բոլոր հնարավոր միջոցները, որպեսզի բոլորը հասկանան, թե ինչ խնդիրներ է ցանկանում լուծել բիզնեսը, և ինչ տարբերակիչ առավելություններ է այն ակնկալում օգտագործել։
- Հաստատել ռազմավարական համապատասխանության վրա հիմնված նախագծերը
Երբ առաջարկվում է նորարարական գաղափար` լինի դա ստարտափների արագացուցիչում, թե տարածաշրջանային մարքեթինգային թիմում, այն պետք է պարունակի հստակ ձևակերպված հարցադրում. ի՞նչ խնդիր է հարկավոր լուծել և ու՞մ համար։ Այնուհետև յուրաքանչյուր առաջարկվող նորարարություն պետք է գնահատվի ռազմավարական համապատասխանության տեսանկյունից։
Բավարար չէ, որ ձեր լաբորատորիան առաջարկի «հիանալի գաղափար» ինչ-որ «բեկումնային» նորարարության համար, որում «մենք տեսնում ենք ընդհանուր հասցեական շուկա»։ Փոխարենը, առաջարկվող յուրաքանչյուր նոր նախաձեռնություն պետք է պատասխանի երկու հարցի. արդյո՞ք այն առնչվում է ռազմավարական առաջնահերթությանը և արդյո՞ք կարող է նպաստել մեր տարբերակիչ առավելություններից մեկի օգտագործմանը։ Միայն այն նորարարությունները, որոնք համապատասխանում են ձեր ռազմավարությանը, կհաստատվեն, այսինքն` կներառվեն ֆինանսավորման սկզբնական փուլում կամ կընդգրկվեն հաջորդիվ գործարկվող նախաձեռնությունների ցանկում։
- Անմիջապես վավերացրել ռազմավարությունը փորձերի միջոցով
Հաստատված գաղափարների համար հաջորդ քայլը բիզնես մոդելի հիմնական վարկածների մշակումն է և դրանց վավերացման համար արագ և էժան փորձերի իրականացումը։ Ո՞վ է լավագույն հաճախորդը։ Ինչպե՞ս են նրանք ընկալում այն խնդիրը, որին դուք պետք է լուծում գտնեք։ Ձեր լուծումը նպաստո՞ւմ է դրա իրականացմանը։ Կարո՞ղ եք մասշտաբային աճ ապահովել։ Ունե՞ք արդյոք մրցակցային առավելություն։ Կարո՞ղ եք ավելացնել արժեքը և շահույթ ապահովել։
Երբ Walmart-ը կենտրոնացավ առցանց մթերային խանութների վրա, փորձնական նախագծեր սկսեց, որոնք նույն խնդրի լուծման համար տարբեր մոտեցումներ էին առաջարկում: Արդյունքում պարզվեց, որ առաքման որոշ մոդելներ ավելի արդյունավետ են։ Պարզվեց նաև, որ հաճախորդները նախընտրում են առաքման տարեկան վճար՝ յուրաքանչյուր առաքման գանձման փոխարեն, իսկ գինը հաճախորդներ ձեռք բերելու հիմնական գործոնն է։
- Զարգացնել հաջողված նախագծերը՝ մի կողմ թողնելով ձախողվածները
Նորարարությունների ֆինանսավորումը նույնպես պետք է շարունակական լինի: Յուրաքանչյուր թիմ, որի գաղափարը կհաստատվի, պետք է պարտավորվի 90 օրվա ընթացքում վերադառնալ շուկայի տվյալներով և լրացուցիչ ֆինանսավորում ստանալու խնդրանքով:
Walmart-ի նորարարությունը, որը թույլ տվեց հաճախորդներին գնումներ կատարել տեքստային հաղորդագրությունների միջոցով, կոչվում է «Jet black»։ Սկզբում այն ցույց էր տալիս ապրանքի և շուկայի համապատասխանությունը: Հաճախորդները գոհ էին ծառայությունից և սկսեցին հրաժարվել Amazon-ից պատվերներ կատարելուց։ Այնուամենայնիվ, հետագա փորձարկումներից հետո Walmart-ին չհաջողվեց գտնել մասշտաբային և շահավետ առաջարկ ստեղծելու միջոց։ Այս նորարարական նախագիծը կասեցվեց, իսկ դրանից քաղած դասերը տարածվեցին կազմակերպության ներսում։
Walmart-ի` պարենային ուղղվածություն ունեցող մի շարք փորձնական նախագծեր ևս դադարեցվեցին։ Այնուամենայնիվ, դրանցից մի քանիսը մեծ հաջողության հասան շուկայում` վերջիվերջո գործարկվելով որպես բաժանորդային ծառայություն (Walmart+) և ապրանքն առցանց պատվիրելու և խանութից ստանալու առաջարկ (Pickup Today): Walmart-ը շարունակում է առցանց գնումների կազմակերպման նոր մոտեցումներ փորձարկել (օրինակ` Walmart InHome)՝ հաճախորդների փոփոխվող կարիքները բավարարելու համար:
Արդյունք ապահովող նորարարություն
Նորարարության մեջ հստակ կանխագուշակություններ չկան։ Ստարտափերում ներդրումներ կատարող վենչուրային կապիտալի ընկերության պես դուք ևս նախապես չեք կարող իմանալ, թե նոր ձեռնարկություններից որոնք կհաջողեն: Ահա թե ինչու է նորարարությունը կախված պորտֆելային ներդրումներից, փորձարկումներից և շարունակական ֆինանսավորումից: Սակայն կորպորատիվ նորարարության համար կարևոր է ևս մեկ բան. յուրաքանչյուր ձեռնարկության հիմքում պետք է լինի գլխավոր ընկերության ուժեղ կողմերին և ռազմավարությանը համապատասխանող գաղափարը։
Շատ ընկերություններում նորարարական թիմը կարող է հետևել սեփական օրակարգին և ներկայանալ որպես կազմակերպության առանձին մաս։ Արդյունքը միշտ հիասթափեցնող է. շատ նորարարական գաղափարներ, բայց կայուն աճի ապահովման ձախողում։ Հիմնական խնդիրը ռազմավարության և նորարարության միջև բացակայող կապն է։
Հաջողության հասնելու համար կորպորատիվ նորարարությունը պետք է առաջնորդվի բիզնեսի համար կարևոր հստակ ռազմավարական առաջնահերթություններով։ Հարկավոր է օգտագործել ֆիրմայի բոլոր ուժեղ կողմերը` լինեն դրանք տվյալներ, հաճախորդների միջև հարաբերություններ կամ մատակարարման շղթաներ, որոնք ընկերությանը թույլ կտան գերազանցել նույն գաղափարը իրագործել փորձող մրցակիցներին։
Հինգ քայլից բաղկացած այս մոտեցումը, ինչպես տեսանք, կարող է կիրառվել ցանկացած բիզնեսի կողմից ռազմավարական և նորարարական գործընթացների միջև կապ ստեղծելու համար` իրականացման թույլտվություն ստանալուց մինչև նորարարության արդյունավետության հիմնական ցուցանիշների որոշում և ռեսուրսների բաշխում։ Սա ցանկացած կայացած բիզնեսի թույլ է տալիս օգտագործել իր ուժեղ կողմերը և ապահովել կայուն և մասշտաբային աճ։
Թարգմանիչ` Սիլվա Սահակյան © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են: