«Ինլայթ»-ը ներկայացնում է  ESSEC Business School-ի գործադիր փոխնախագահ, կորպորատիվ ծրագրերի ու հարաբերությունների գծով դեկան, բիզնես ռազմավարության ու կառավարման պրոֆեսոր  Ժերոմ Բարթելեմիի Harvard Business Review-ում հրապարակված  “All Business Strategies Fall into 4 Categories” հոդվածի հայերեն թարգմանությունը:

Բիզնես ռազմավարությունների խնդիրն այն է, որ, չնայած դրանք կարող են օգնել ձեզ որոշել՝արդյոք տրված հնարավորությունը գրավիչ է, կամ ընտրված ռազմավարությունը՝ արդյունավետ, այնուհանդերձ, դրանք առհասարակ չեն օգնում հնարավորության բացահայտման կամ ռազմավարության մշակման հարցում։ Ինչպես ռազմավարության լեգենդար փորձագետ Գերի Համելն է ասում, «ռազմավարությունների ոլորտի փոքրիկ գաղտնիքն այն է, որ այն չունի դրանց մշակման վերաբերյալ որևէ տեսություն»։

Այս հոդվածը ներկայացնում է պոտենցիալ ռազմավարությունների դասակարգում՝ հիմնված ռազմավարության/ստեղծագործականության մասին գրականության խոր վերլուծության վրա՝ որպես այդ բացը լրացնելու փորձ։ Ըստ էության` բոլոր ռազմավարությունները բաժանվում են չորս խմբերի, որոնք այստեղ ներկայացված են՝ ըստ ստեղծագործականության պահանջվող մակարդակի աճման կարգի։

1․ Ոլորտի հաջողված ռազմավարությունների ադապտացում

Այս մոտեցման վառ օրինակ է Shein-ը՝ չինական մի ընկերություն, որն արագ նորաձևության (Fast fashion) գաղափարը հասցրել է իր սահմանակետին: Այն դեպքում, երբարագ նորաձևության հայտնի ընկերությունները, ինչպիսիք են Zara-ն և H&M-ը, ամեն շաբաթ արտադրում են մոտ 500 նոր ապրանք, Shein-ը ներկայացնում է օրական մոտ 1,000-ը։ Shein-ի ապրանքները նաև 30-50% ավելի ցածր արժեք ունեն, քան մրցակիցների առաջարկածները։ Ի տարբերություն այդ ընկերությունների՝ Shein-ը բացառապես առցանց հարթակում է գործում։ Այն վաճառում է իր ապրանքները միայն հավելվածի ու կայքի միջոցով։ Այն շատ ավելի լայնորեն է կիրառում նաև արհեստական բանականությունը թե՛՛ թրենդներ հայտնաբերելու համար, թե՛ արտադրությունն օպտիմալացնելու համար։ Բանաձևը շատ հաջող է․ 2020-ից 2022 թվականներին Shein-ի մասնաբաժինը ԱՄՆ-ի արագ նորաձևության շուկայում 18%-ից հասել է 40%-ի։

Rocket Internet-ը ավելի ցայտուն օրինակ է։ Այս գերմանական ընկերությունը «ստեղծագործաբար ընդօրինակում է» առցանց գործող հաջողակ մանրածախ վաճառողներին ու շուկաներին։ Մինչ այժմ այն բացել է 100-ից ավելի նոր ընկերություններ։ Դրանց մեծ մասը ակտիվ է Լատինական Ամերիկայում, Հարավարևելյան Ասիայում, Հնդկաստանում, Չինաստանում, Աֆրիկայում և Մերձավոր Արևելքում։ Դրանցից է Jumia-ն՝ առցանց գործող մանրածախ խանութը, որը ներկայումս գործում է աֆրիկյան 11 երկրներում։ Առաջնորդվելով Amazon-ի՝ «խանութ, որտեղ կգտնես ամեն ինչ» ռազմավարությամբ՝ նրանք այն համապատասխանեցրին աֆրիկյան շուկաներին։

Հաճախորդների սպասարկման բաժնի պետի տեղակալը բացատրեց այս մոտեցումն այսպես․ «Amazon-ը մեզ համար նպատակակետ է, ուստի փորձում ենք շարժվել, ինչպես Amazon-ը։ Սակայն բիզնես միջավայրը և այստեղի դժվարությունները չեն թողնում լիովին գործել Amazon-ի բիզնես մոդելով ու, հետևաբար, միջավայրին համապատասխանելու շատ բաներ փոփոխելու անհրաժեշտություն  է առաջանում»։ Օրինակ՝ Աֆրիկայում ենթակառուցվածքային մի շարք դժվարություններ կան։ Jumia-ն ստիպված էր ստեղծել իր մեքենաների ավտոպարկը վստահելի լոգիստիկ մատակարարների պակասի պատճառով։ Քանի որ ինտերնետ հասանելիությունը սահմանափակ է գյուղական տարածքներում, Jumia-ն վաճառքի գործակալների խումբ է կազմել՝ վերջիններիս պլանշետներ տրամադրելով, որպեսզի հաճախորդներին օգնեն պատվերներ կատարել։

2․ Այլ ոլորտներից ռազմավարությունների ներմուծում

Ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնողներն ու ձեռնարկատերերը հազվադեպ են նայում իրենց ոլորտի սահմաններից դուրս, ինչն ափսոսալի է, որովհետև այն ռազմավարությունը, որն օգնել է մեկ այլ ոլորտում հնարավորություն բաց չթողնելու կամ ինչ-որ վտանգ չեզոքացնելու հարցում, հաճախ կարող է լինել ոգեշնչման աղբյուր։ Հեշտ է ստեղծել անալոգիաներ, երբ կան ակնհայտ նմանություններ երկու ոլորտների միջև։ Երբ 2012 թ․-ին Հյուբերտ Ջոլին նշանակվեց Best Buy-ի գործադիր տնօրեն, ամերիկյան այս մանրածախ խանութը բարդ իրավիճակում էր։ Թեև սպառողներն օգտագործում էին Best Buy-ի խանութները՝ որպես ապրանքների վերաբերյալ տեղեկությունների և խորհուրդների ստացման աղբյուր, նրանք իրենց գնումները կատարում էին Amazon-ից։ Best Buy-ը դարձել էր Amazon-ի ցուցասրահը, որի հետևանքով նրա եկամուտներն ու շահույթը կտրուկ նվազել էին։

4 տարի  անց Wall Street ամսագիրը հայտնեց․ «Best Buy-ը հասավ նրան, ինչը շատերը ժամանակին անհնար էին համարում։ Այն հաջողությամբ հետ մղեց Amazon.com-ի հարձակումը»։ Այս շրջադարձի հիմքում «խանութ խանութի ներսում» ռազմավարությունն է, որը Ջոլին սկսեց կիրառել 2013 թ․-ին: Վերջինս հիմնված էր այն դիտարկման վրա, որ սպառողական էլեկտրոնիկայի վաճառքի միակ մանրածախ խանութն ԱՄՆ-ում, որն ուներ պետական ներկայություն, Best Buy-ն էր։ Ի տարբերություն Apple-ի՝ Samsung-ը, Microsoft-ը, Hewlett-Packard-ը, LG-ն կամ Sony-ն չունեին իրենց սեփական խանութները, բայց իրենց պետք էր վայր ապրանքներ ցուցադրելու ու սպառողների հետ շփվելու համար։ «Խանութ խանութի ներսում» ռազմավարությունը նրանց տվեց Best Buy-ի ներսում վճարովի կերպով ֆիրմային խանութներ ստեղծելու հնարավորություն։ 

Թեև տարածքի վարձակալումը բեկումնային նորամուծություն էր սպառողական էլեկտրոնիկայի մանրածախ առևտրում, այն հաճախ է հանդիպում հանրախանութներում։ Ֆրանսիական Le Bon Marché հանրախանութը ներկայացրել է այս մոդելը 1852 թ․-ին: Հյուբերտ Ջոլիի պես ֆրանսիացու համար այս զուգահեռը բավականին ակնհայտ էր։

Շատ ավելի դժվար է ստեղծել անալոգիաներ, երբ երկու ոլորտներ շատ են տարբերվում միմյանցից։ Hilti-ն գործիքների արտադրությամբ զբաղվող ընկերություն է Եվրոպայում։ 2000-ականների կեսերին այն վտանգված էր, որովհետև գործիքների շուկան լցվել էր նմանօրինակ ապրանքներով։ Այս ընկերության ղեկավարները արագ գիտակցեցին, որ ոչ գնիջեցումը, ոչ էլ գործիքների որակի բարելավումը բավարար չէին լինի իրենց շահութաբերությունը վերականգնելու համար։

Այն լուծումը, որին նրանք հանգեցին, ոգեշնչված էր լիզինգով՝ բիզնես մոդելով, որը հայտնի է ծանր մեքենաների և տրանսպորտային միջոցների աշխարհին, բայց ավանդաբար բավականին հեռու մանրածախ ապրանքներից։ Գործիքներ գնելու փոխարեն հաճախորդները կարող էին մուծել ամսական բաժանորդային վճար` ըստ պահանջի գործիքներ ստանալու համար։ Hilti-ի Tools on Demand ծրագիրը նշանակում էր, որ հաճախորդները կարիք չէին ունենա նախնական մեծ ներդրումներ կատարելու ու նաև կկարողանային օգտվել նորագույն գործիքներից։

3․ Տարբեր ոլորտների ռազմավարությունների համատեղում

Շատ դեպքերում նոր ռազմավարություններ կարող են ստեղծվել նաև այլ ռազմավարություններից ստացված լրացուցիչ հատկությունները զուգակցելով գործող ռազմավարությանը։ Լավ օրինակ է Spotify-ը։ Թողարկված լինելով 2008 թվականին՝ այն 2023 թ․-ին հասել է ավելի քան 500 միլիոն օգտատիրոջ՝ 5 անգամ գերազանցելով Apple Music-ին։ Պահանջարկ վայելող երաժշտություն տրամադրելուց բացի, շվեդական սթրիմինգային ընկերությունն իր օգտատերերին հնարավորություն է տալիս կապվելու այլ օգտատերերի և արտիստների հետ։ Նրանք կարող են տեսնել՝ իրենց ընկերները ինչ երաժշտություն են լսում, կարող են կիսել երգացանկերն ու հետևել սիրելի արտիստներին։ Այլ կերպ ասած՝ Spotify-ը պարզապես համատեղել է երաժշտության սովորական սթրիմինգը ու սոցիալական ցանցը մեկ ծառայության մեջ։ Չնայած նախևառաջ երաժշտության սթրիմինգային ծառայություն լինելուն՝ Spotify-ի՝ սոցիալական ցանցի բնույթ ունեցող հարթակը օգտատերերի մեջ ստեղծում է ինչ-որ համայնքի պատկանելու զգացում, ինչը նրանց թույլ է տալիս հասնել ավելիին, քան պարզապես երաժշտություն լսելն է։

Այլ դեպքերում ձեռնարկատերերը նոր ռազմավարություն ստեղծելու համար երկու կամ ավելի գործող ռազմավարություններից առանձնահատկություններ են ընտրում` միաժամանակ դրանց նորերն ավելացնելով։ Օրինակ հիշենք՝ Huffington Post-ը, որը 2005 թվականին է թողարկվել։ Ինչպես ժամանակին դրա հիմնադիր Արիաննա Հաֆինգթոնն է գրել․ «Post-ը ինտերնետային հրատարակչական նոր նախաձեռնություն է, որը կմիավորի վերջին լուրերի ներկայացումը նորարարական խմբային բլոգի հետ, որտեղ երկրի ամենաստեղծարար մարդիկ կքննարկեն մեծ և փոքր, քաղաքական և մշակութային, կարևոր կամ ուղղակի ժամանցային թեմաներ»։

Հետևաբար, Huffington Post-ը համատեղել է լրագրությունն ու բլոգինգը մեկ մեդիա նախաձեռնության մեջ։ Այն պահպանեց թերթերի հիմնական բազում հատկանիշներ (օրինակ՝ պրոֆեսիոնալ լրագրողներ, օրիգինալ հոդվածներ, փաստերի ստուգման խիստ ընթացակարգեր)։ Իր անունով և տառատեսակով ևս այն նման է ամերիկյան առաջատար թերթերին։ Բայց Post-ը նաև հրաժարվեց մի քանի առանձնահատկություններից, որոնք ավանդաբար ասոցացվում էին թերթերի հետ (օրինակ՝ տպագիր տարբերակ հրապարակելը), ու փոխարինեց դրանք բլոգների որոշ հատկություններով (մասնավորապես՝ շարունակական թարմացումը)։ 2000-ականների սկզբում թերթերի կայքերը բավականին ստատիկ էին։ Դրանք օրը միայն մեկ անգամ էին թարմացվում, ու ընթերցողների հետ փոխհարաբերությունները մնում էին սահմանափակ։ Ի տարբերություն դրանց՝ բլոգները շատ ավելի դինամիկ ու ինտերակտիվ էին։ Post-ը միավորել էր երկու աշխարհների ամենալավ հատկանիշները։

4․ Զրոյից ստեղծված ռազմավարություններ

Մինչ այժմ նկարագրած ռազմավարության երեք տեսակները հիմնականում ներմուծում կամ համատեղում են ռազմավարական հատկանիշներ, որոնք արդեն գոյություն ունեն։ Չորրորդ ու վերջին տեսակը բաղկացած է նախորդների հիման վրա մշակված նոր ռազմավարություններից։ Ինչպես ասել է Իլոն Մասկը․ «երևույթները տարրալուծեք հիմնարար ճշմարտությունների և սկսեք մտածել հենց այդ կետից և ոչ թե անալոգիաների վրա հիմնվելով»։

Սա եռափուլ գործընթաց է․ 1) վիճարկում ենք ավանդական մտածելակերպը, 2) խնդիրները բաժանում ենք հիմնարար սկզբունքների (օրինակ՝ դրանց ամենապարզ տարրերի կամ ճշմարտությունների), 3) ստեղծում ենք նոր լուծումներ զրոյից։ Ինչպես հայտնի է, Մասկն օգտագործել է այս գործընթացը Space X-ի մատչելի ու բազմակի օգտագործման հրթիռները ստեղծելու համար։ Նրա սկզբնական պլանը Ռուսաստանից օգտագործված հրթիռներ գնելն էր, բայց դրանք շատ թանկ էին։ Օգտագործելով առաջին սկզբունքի մտածելակերպը՝ նա հետաքրքրվում էր, թե ինչու են հրթիռներն այդքան թանկ (քայլ 1)։ Դրանք իրենց բաղկացուցիչ մասերի բաժանելուց հետո նա նկատեց, որ նյութերի ինքարժեքը կազմում էր ընդհանուր գնի ընդամենը երկու տոկոսը (քայլ 2)։ Հետևաբար, նա որոշեց ապրանքային շուկայից գնել նյութերը (ինչպիսիք են ալյումինի համաձուլվածքները, տիտանը ու ածխածնային մանրաթելերը) ու կառուցել իր սեփական հրթիռները (քայլ 3)։

Մասկի՝ առաջին սկզբունքի մտածելակերպը չի վերաբերում միայն ապրանքներին։ Հնարավորություն տալով անհատներին իրենց տները վարձակալության տալ այլ անձանց՝ Airbnb-ն բեկում մտցրեց հյուրընկալության ոլորտում։ Այն միտքը, որ տանտերերը կհամաձայնեն վարձակալության տալ իրենց տները անծանոթներին, ու որ հյուրերը պատրաստ կլինեն մնալ անծանոթների տանը, հեղափոխական էր։ Սա սկզբում թերահավատությամբ ընդունվեց։ Առնվազն 7 ճանաչված խոշոր ներդրողներ հրաժարվեցին նախագիծը ֆինանսավորելուց։ Նրանցից մեկն այսպես պատասխանեց Airbnb-ի հիմնադիրներին․ «Շուկայական պոտենցիալ շահութաբերությունը բավականաչափ մեծ չի թվում»։ Airbnb-ի նոր ռազմավարությունը հասկանալու համար մեդիան սկզբում համեմատություններ կատարեց առկա ռազմավարությունների հետ։ Օրինակ` Financial Times-ը նշում էր, որ Airbnb-ն «գործում է Ebay-ի միջնորդական ոճով»։

Բայց Airbnb-ի հիմնադիրները իրենց ռազմավարությունը ստեղծելու համար անալոգիական տրամաբանություն չէին օգտագործել։ 2000-ականների վերջին, ըստ հյուրընկալության ոլորտի ավանդական մտածողության, կացարանը նույնացվում էր հյուրանոցի հետ (քայլ 1)։ Airbnb-ի հիմնադիրները հակադրվեցին այս ենթադրությանը ու բացահայտեցին երկու հիմնարար ճշմարտություններ։ Նախ՝ ճանապարհորդներին գիշերելու տեղ է պետք։ Երկրորդ՝ որոշ մարդիկ ունեն ազատ սենյակներ կամ անշարժ գույք (քայլ 2)։ Հիմնվելով այս երկու սկզբունքների վրա՝ նրանք ստեղծեցին մի հարթակ, որը հեղաշրջեց հյուրանոցային ոլորտը՝ կապ ստեղծելով հյուրանոցների համեմատ ավելի վստահելի (ու հաճախ ավելի էժան) փորձառություն փնտրող ճանապարհորդների և այնպիսի տանտերերի միջև, ովքեր պատրաստ են վարձակալության տալ իրենց ազատ սենյակները կամ անշարժ գույքը (քայլ 3)։ Ճակատագրի հեգնանքով այժմ այլ ոլորտներում (օրինակ՝ նորաձևության Airbnb) հենց Airbnb-ի ռազմավարությունն է օգտագործվում որպես անալոգիա շատ ղեկավարների ու ձեռնարկատերերի կողմից: ։

  • • •

Այս բոլոր կատեգորիաների պահանջները տարբեր են։ Ծանոթ ռազմավարության ադապտացումը պահանջում է միայն մեկ ոլորտի իմացություն։ Ռազմավարությունները հաջողությամբ ներմուծելու կամ համատեղելու համար պետք է ծանոթ լինել այլ ոլորտներին, և որքան շատ ոլորտների եք ծանոթ, այնքան մեծ հավանականությամբ կբացահայտեք ռազմավարություններ, որոնք կարող են օգտագործվել որպես ներշնչման աղբյուրներ։ Բայց այն ստեղծագործականությունը, որը պետք է չորրորդ կատեգորիայի համար, պահանջում է նաև խորապես մտորելու ունակություն այն բաների մասին, ինչ արդեն գիտեք:

Հեղինակի մասին

Ժերոմ Բարթելեմին ESSEC բիզնես դպրոցի գործադիր փոխնախագահն է, հետուսումնական, կորպորատիվ ծրագրերի ու հարաբերությունների գծով դեկան և բիզնես ռազմավարության ու կառավարման պրոֆեսոր Հեղինակել է «Myths of Strategy» գիրքը (Kogan Page, 2023):

Թարգմանիչ՝ Զառա Գրիգորյան (Zara Grigoryan) © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են։