Կորպորատիվ կառավարման ճապոնական մոդել

Ներկայումս առավել հայտնի և տարածում ստացած կորպորատիվ կառավարման մոդելներն են՝ անգլո-ամերիկյանը, եվրոպականը (մայրցամաքային) և ճապոնականը: Առաջին երկուսից սկզբունքորեն տարբերվում է ճապոնական մոդելը, որը հիմնված է բաժնետոմսերի փոխադարձ տիրապետման, խոշոր, տարատեսակ մասնակիցներ ունեցող միավորումների ստեղծման և շահաբաժինների ստորադասման սկզբունքների վրա: Զարգացման ներկայիս փուլին անցնելուց առաջ Ճապոնիայում գործում էր ֆեոդալական համակարգ, որտեղ խոշոր սամուրայական ընտանիքները տիրապետում էին տնտեսության հիմնական մասին: 19-րդ դարի վերջին ձևավորվեցին խոշոր ֆինանսաարդյունաբերական խմբեր՝ դզայբեցուներ, որոնք մի քանի ընտանիքների կողմից կառավարվող, ուղղահայաց կենտրոնացվածություն ունեցող միավորումներ էին:

Կառավարման վերոնշյալ համակարգը չէր կարող երկար գոյատևել հատկապես Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո Ճապոնիայի ավիրված տնտեսության պայմաններում, քանի որ սահմանափակում էր տնտեսական զարգացումը՝ ելնելով իր կենտրոնացված բնույթից: Տնտեսական բարեփոխումների արդյունքում նախկին ուղղահայաց կենտրոնացված համակարգը փոխարինվեց հորիզոնական ինտեգրված համակարգով, որի կառուցվածքային միավոր դարձավ կեյռեցուն (թարգմանաբար՝ միավորում, համակարգ): Արդյունքում՝ ներկայիս ճապոնական տնտեսությունը բնորոշվում է հորիզոնական կենտրոնացվածության բարձր մակարդակով, տարբեր ոլորտների փոխկապվածությամբ ֆինանսաարդյունաբերական խմբերի՝ կեյռեցուների միջոցով, ինչպես նաև հստակ ձևավորված կորպորատիվ կառավարման մշակույթով:

Ներկայումս գործում են յոթ հիմնական կեյռեցուներ.

Գրեթե բոլոր կեյռեցուների հիմքում ընկած են նախկինում գործող միավորումները, որոնք, զարգացում ապրելով, ուղղահայաց կենտրոնացումից անցել են հորիզոնական ինտեգրման: Մասնավորապես՝ «Mitsubishi» ընկերությունը հիմնադրվել է 1870-ական թվականներին: Հիմնադիրն է Իվասակի Յատարոն, ով սամուրայական կլաններից մեկի ներկայացուցիչ էր: 1915 թվականին վերջինս, հաշվի առնելով իր շահերը խաղաղօվկիանոսյան տարածաշրջանում, օժանդակում է Անտանտին` հույս ունենալով ստանալ գերմանական գաղութները: «Միցուբիշի»-ն այդ ժամանակահատվածում զբաղվում էր նավագործությամբ և ծանր արդյունաբերությամբ, ինչն էլ հնարավորություն տվեց զարգանալու՝ ի հաշիվ ընթացող պատերազմի: 1916 թվականին «Միցուբիշի» ընկերության ղեկավարությունն անցավ Կոյատա Իվասակիին, ով առաջադեմ գաղափարների տեր անձնավորություն էր: Նրան մասնավորապես հետաքրքրում էր բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտը, այդ թվում՝ մեքենաշինությունն ու ավիացիան:

Երկրորդ համաշխարհայինը նույնպես իր ազդեցությունն ունեցավ ընկերության պատմության վրա: Այն զբաղվում էր տանկերի, օդանավերի և այլ ռազմական տեխնիկայի մատակարարմամբ և լայն հնարավորություն ուներ օգտվելու գրավված տարածքների ռեսուրսներից: Այդուհանդերձ, Ճապոնիայի պարտությունից հետո «Միցուբիշի»-ն մասնատվեց: Դա տեղի ունեցավ բաժնեմասերի վաճառքի միջոցով: Միևնույն ժամանակ վերջ տրվեց նաև նախկին միավորումներին` դզայբեցուներին:

Արդեն 1950-1960-ական թվականներին երկրի տնտեսությունը կարողացավ անցում կատարել նախկին համակարգից նորին: ԱՄՆ վարած քաղաքականության արդյունքում նախկին հոլդինգային միավորումների ձևավորումն արգելվում էր, ինչը ստիպեց ստեղծել նոր տեսակի միավորումներ՝ կեյռեցուներ: Թերևս «Միցուբիշի»-ի օրինակը առավել ներկայացուցչական է ընդհանուր տնտեսության զարգացման ֆոնին և ներկայացնում է անցումը նախկին կենտրոնացված համակարգից նոր ինտեգրված համակարգին:

Ազդեցությունը տնտեսության վրա

Նոր ձևավորված կեյռեցուների գործունեությունը ոչ միայն դրական ազդեցություն ունի երկրի ներքին տնտեսական վիճակի համարi, այլև արտահանման ծավալների և արտաքին առևտրի զարգացման գործում:

Ճապոնիան 2016 թվականին արտահանել է 645.2 մլդ դոլարի ապրանք, ինչը 11.1%-ով ավելի է, քան 2009 թվականի ճգնաժամից հետո գրանցված ցուցանիշները, իսկ 2015-2016 թվականների համեմատությամբ արտահանումն աճել է 3.2%-ով: Ճապոնական 10 խոշոր արտահանող կազմակերպությունների բաժինը միջազգային բեռնափոխադրումներում կազմում է 77.6%ii:

Ճապոնական 10 խոշոր արտահանող կազմակերպությունները:

Կեյռեցուների ղեկավարումը հիմնականում իրականացվում է «ներսի մարդկանց»՝ ինսայդերների կողմից: Բաժնային կապիտալի զգալի մասը (շուրջ 70%) պատկանում է ներքին ներդրողներին: Կեյռեցուն բնութագրվում է նաև խմբի ներսում բարձր շարժունակությամբ՝ պայմանավորված ինչպես ներքին ապրանքաշրջանառությամբ, այնպես էլ խմբի անդամների միջև ներքին կադրային հոսքերով: Վերջինիս շնորհիվ ապահովվում է փորձի արդյունավետ փոխանակում:

Կեյռեցուների կառավարման գործում մեծ նշանակություն ունեն հատկապես բանկերը՝ որպես կեյռեցուների «միջուկ»: Կորպորացիաների 16%-ի դեպքում խոշորագույն բաժնետերը բանկն է, իսկ կորպորացիաների 22%-ի համար այն երկրորդ խոշոր բաժնետերն է: Առանցքային նշանակություն ունեցող բանկը սովորաբար նախապատրաստում և իրականացնում է խոշոր ներդրումային նախագծեր սեփական խմբի ներսում, մինչդեռ, օրինակ, ԱՄՆ մոդելի պարագայում խոշոր սեփականատեր բանկերը խուսափում են ուղղակի ներդրումներից այն ընկերություններում, որոնց սեփականատերն են: Բանկերի դերը ի հայտ է գալիս նաև ճգնաժամային իրավիճակներում, երբ նրանք ժամանակավորապես՝ մինչև իրավիճակի բարելավումը, կառավարչական գործառույթներ են իրականացնում: Խնդիրների լուծման արդյունավետությանը նպաստում է նաև որոշ դեպքերում որոշումների կայացման ոչ ֆորմալ ձևաչափը: Տնօրենների խորհուրդը առաջնային խնդիրները քննարկում է այսպես կոչված «տնօրենների ակումբում», որը ազատում է կազմակերպությանը որոշ ֆորմալ ընթացակարգերիցiii:

Բանկային համակարգերից զատ՝ կեյռեցուների ներսում գործում են այլ ինստիտուցիոնալ միավորներ ևս, ինչպիսիք են ապահովագրական ընկերությունները և այլ ֆինանսական կազմակերպություններ: Կեյռեցուների ձևավորման առաջնային փուլում (1970-ական թթ.) վերոնշյալ ֆինանսական կառույցներին էր պատկանում համախառն բաժնային կապիտալի 35%-ը, իսկ 1993 թվականին՝ արդեն 42%-ըiv։ 2006 թվականին այս ցուցանիշն արդեն մոտենում է 50%-ինv: Ներկայումս բաժնային կապիտալի բաշխումը այն է, ինչն արտացոլված է Տոկիոյի ֆոնդային բորսայում ցուցակված կազմակերպությունների բաժնետոմսերի կառուցվածքումvi:

Ֆինանսական տեսանկյունից ճապոնական մոդելը բնութագրվում է նաև երկարաժամկետ կայունությամբ՝ ի հաշիվ կարճաժամկետ շահութաբերության մակարդակի: Շահութաբերության մակարդակը որոշակի մասով զոհաբերվում է՝ դրա փոխարեն ստանալով կայուն շահութաբերություն երկարաժամկետ կտրվածքով, ինչպես նաև այլ՝ ոչ ֆինանսական օգուտներ խմբի անդամների հետ համագործակցությունից: Փաստացի 1980-ական թվականներին այս սկզբունքի կիրառման արդյունքում ճապոնական կորպորացիաների շահույթի մակարդակը ցածր էր ամերիկյան նմանատիպ կորպորացիաների համեմատ, սակայն դրա փոխարեն շահութաբերության ներճյուղային մակարդակը չէր տատանվում:

Ամերիկյան մոդելի պարագայում շահաբաժնային քաղաքականությունը՝ շահաբաժինների բաշխումը սեփականատերերի միջև, կարևոր ցուցանիշ է կազմակերպության ընդհանուր գործունեության մասին պատկերացում կազմելու համար: Այս պարագայում կորպորացիաների սեփականատերերի զգալի մասը անհատական ներդրողներն են, որոնք հետևում են բաժնետոմսերի գներին և կայացնում են բաժնետոմսի գնման կամ վաճառքի մասին որոշում: Ճապոնական մոդելի պարագայում հիմնական սեփականատերերը կազմակերպություններն են, որոնց ձեռնտու չէ շահաբաժինների բաշխումը, քանի որ գործում է խաչաձև տիրապետման սկզբունքը, և մի խմբի կողմից դիվիդենտները վճարելու պահանջին կհետևի նմանատիպ պահանջ մյուս խմբի կողմից: Դիվիդենտների բաշխման փոխարեն այդ միջոցները օգտագործվում են կապիտալի ընդլայնման և կազմակերպության հեռանկարային զարգացման համար:

Կառավարման տեսանկյունից ճապոնական մոդելի դեպքում թույլ կապ է ստեղծվում կազմակերպության շուկայական արժեքի և ղեկավարության բարձր մակարդակի նյութական շահադրդման միջև, այն է՝ բարձր մակարդակի մենեջերների համար չի գործում պարգևավճարներով շահադրդման համակարգ: Դիվիդենտների նվազման դեպքում կազմակերպության ղեկավարներին դադարում են վճարել բոնուսներ, մինչդեռ դիվիդենտների ավելացումը ոչ մի հետևանք չի ունենում ղեկավարների բոնուսային համակարգի վրա:

Ուշագրավ են նաև մարդկային ռեսուրսների կառավարման սկզբունքները: Աշխատանքային պայմանագրերի ճնշող մեծամասնությունը երկարաժամկետ է և ենթադրում է կայունություն ու հավատարմություն: Արդյունքում պայմանագրային աշխատակիցներն ակտիվ մասնակցություն են ունենում կազմակերպության կառավարմանը և հաճախ իրենց նույնացնում են կազմակերպության հետ:

Համաշխարհային ներգրավվածության տեսանկյունից օտարերկրյա ուղղակի ներդրումները կեյռեցուներում ընդամենը 5%vii

են կազմում ընդհանուր կապիտալի մեջ: Փաստացի ճապոնական տնտեսությունն ունի կապիտալի բարձր շարժունակություն տնտեսության ներսում հորիզոնական բարձր ինտեգրման շնորհիվ, սակայն միևնույն ժամանակ փակ է արտաքին ներդրումների համար: Կարող է թյուր տպավորություն ստեղծվել, որ ճապոնական մոդելի պարագայում կազմակերպությունները գործում են լճացած միջավայրում, սակայն կարճաժամկետում կտրուկ փոփոխությունների բացակայությունը հնարավորություն է տալիս երկարաժամկետ կայուն հեռանկարներ ստեղծելու ինչպես առանձին կազմակերպությունների և խմբերի, այնպես էլ ընդհանուր տնտեսության համար:

Այսպիսով՝ կարելի է ամփոփել կորպորատիվ կառավարման ճապոնական մոդելի դրական և բացասական կողմերը հետևյալ աղյուսակի միջոցով.

Դրական ազդեցություն

Բացասական ազդեցություն

  1. Նեքին շուկայի բարձր ինտեգրացիա։

  2. Մասնակիցների միջև տեղեկատվության և փորձի արագ փոխանակում։

  3. Տնտեսության ներսում կապիտալի բարձր հոսունություն։

  4. Շուկայական տատանումների ռիսկի մեղմացում փոխկապվածության շնորհիվ։

  5. Աշխատակիցների ոչ նյութական շահադրդում և կայուն հեռանկարների ապահովում։

  1. Արագ աճի հնարավորության բացակայություն։

  2. Օտարերկրյա ներդրումների ցածր մակարդակ։

  3. Հասարակության առանձին անհատների ցածր ներգրավվածություն կազմակերպության կառավարմանը։

Արդյունքում՝ ճապոնական մոդելի հիմնական թերությունները կրկնում են այն հիմնական կողմերը, որոնք բնորոշ են կորպորատիվ կառավարման ամերիկյան մոդելին: Այդուհանդերձ, կորպորատիվ կառավարման մոդելները միանշանակ չեն, և կարևոր են ոչ թե դրանց սկզբունքները՝ որպես այդպիսին, այլ այդ սկզբունքների արդյունավետ կիրառումը գործնականում, ինչի վառ օրինակ են Ճապոնիան և ԱՄՆ-ը: Երկու պետություններն էլ խոշոր զարգացած տնտեսություններ են ձևավորել՝ ճիշտ ռազմավարություն ընտրելով նաև կորպորատիվ կառավարման շրջանակներում:

Եթե փորձենք զուգահեռներ անցկացնել Հայաստանի տնտեսության և ճապոնական մոդելի կիրառման միջև, ապա դժվար կլինի պատկերացնել Հայաստանի տնտեսությունը ճապոնական մոդելով գործելիս: Պատճառը, թերևս, Հայաստանի կազմակերպությունների փակ կորպորատիվ մշակույթն է, ինչն անհնար է դարձնում ճապոնական ինտեգրման սկզբունքի կիրառումը: Սրա մասին վկայում է այն, որ մեր տնտեսության մեջ գործում են ավելի շատ փակ բաժնետիրական և սահմանափակ պատասխանատվությամբ գործող ընկերություններ, ինչը սահմանափակում է կապիտալի շարժը կազմակերպությունների միջև: Գործող խոշոր կազմակերպություններն ունեն ուղղահայաց կենտրոնացվածություն, ինչն անհնար է դարձնում տարբեր ոլորտներում գործող կազմակերպությունների իրական ինտեգրումը ճապոնական տարբերակով: Հայաստանի տնտեսությունը, ի լրումն ներքին առանձնահատկությունների, չի կարող իրեն թույլ տալ հրաժարվել արտաքին ներդրումներից ու աջակցությունից, ինչն առանցքային նշանակություն ունի ինքնուրույն տնտեսություն ձևավորելու և արտահանման ծավալները ավելացնելու համար:

[i] ԱՄՀ վիճակագրական տվյալների համաձայն Ճապոնայի ՀՆԱ-ն 2016 թ. կազմել է 4,932 տրլն դոլար, իսկ 126,7 մլն բնակչության պարագայում յուրաքանչյուր բնակչին բաժին է հասնում մոտ 38,900 դոլար:
[ii] Japan’s Top 10 Exports by Daniel Workman
[iii] «Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.
[iv] «Особенности формирования национальноймодели корпоративного управления» РадыгинА.Д. М 2003, стр. 10
[v] «Ownership Structure and Corporate Governance»: Hideaki Miyajima Policy Research Institute, Ministry of Finance, Japan, Public Policy Review, Vol.11, No.3, July 2015, page 370.
[vi] “OECD corporate governance factbook” 2017
[vii] «Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.

  1. «Կորպորատիվ հարաբերությունների Ամերիկյան, Եվրոպական և Ճապոնական մոդելների գաղափարական առանձնահատկությունները», Ռուբեն Մելքոնյան, ԵՊՀ Կառավարման և գործարարության ամբիոն, «Հայաստան․ ֆինանսներ և էկոնոմիկա», Սեպտեմբեր 2004/43։
  2. «Կորպորատիվ կառավարման Անգլո-Ամերիկյան, Գերմանա-Ճապոնական և Հայկական մոդելների համեմատական վերլուծություն», Ռուբեն Մելքոնյան, ԵՊՀ Կառավարման և գործարարության ամբիոն, «Հայաստան․ ֆինանսներ և էկոնոմիկա», Սեպտեմբեր 2004/47։
  3. «Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.
  4. «Особенности формирования национальной модели корпоративного управления» Радыгин А.Д. М 2003.


Հեղինակ՝ Հակոբ Հակոբյան (Hakob Hakobyan) © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են: