Ներկայումս առավել հայտնի և տարածում ստացած կորպորատիվ կառավարման մոդելներն են անգլո-ամերիկյան, եվրոպական (մայրցամաքային) և ճապոնական: Առաջին երկուսից սկզբունքորեն տարբերվում է ճապոնական մոդելը, որը հիմնված է բաժնետոմսերի փոխադարձ տիրապետման, խոշոր, տարատեսակ մասնակիցներ ունեցող միավորումների ստեղծման և շահաբաժինների ստորադասման սկզբունքների վրա: Զարգացման ներկայիս փուլին անցնելուց առաջ Ճապոնիայում գործում էր ֆեոդալական համակարգ, որտեղ խոշոր սամուրայական ընտանիքները տիրապետում էին տնտեսության հիմնական մասին: 19-րդ դարի վերջին ձևավորվեցին խոշոր ֆինանսաարդյունաբերական խմբեր՝ դզայբեցուներ, որոնք մի քանի ընտանիքների կողմից կառավարվող ուղղահայաց կենտրոնացվածություն ունեցող միավորումներ էին:
Կառավարման վերոնշյալ համակարգը չէր կարող երկար գոյատևել հատկապես Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո Ճապոնիայի ավերված տնտեսության պայմաններում, քանի որ սահմանափակում էր տնտեսական զարգացումը՝ ելնելով իր կենտրոնացված բնույթից: Տնտեսական բարեփոխումների արդյունքում նախկին ուղղահայաց կենտրոնացված համակարգը փոխարինվեց հորիզոնական ինտեգրված համակարգով, որի կառուցվածքային միավոր դարձավ կեյռեցուն (թարգմանաբար՝ միավորում, համակարգ): Արդյունքում, ներկայիս ճապոնական տնտեսությունը բնորոշվում է հորիզոնական կենտրոնացվածության բարձր մակարդակով, տարբեր ոլորտների փոխկապվածությամբ ֆինանսաարդյունաբերական խմբերի՝ կեյռեցուների միջոցով, ինչպես նաև հստակ ձևավորված կորպորատիվ կառավարման մշակույթով:
Ներկայումս գործում են յոթ հիմնական կեյռեցուներ.
Գրեթե բոլոր կեյռեցուների հիմքում ընկած են նախկինում գործող միավորումները, որոնք զարգացում ապրելով ուղղահայաց կենտրոնացումից անցել են հորիզոնական ինտեգրման: Մասնավորապես՝ “Mitsubishi” ընկերությունը հիմնադրվել է 1870-ական թվականներին: Հիմնադիր է համարվում Իվասակի Յատարոն, ով սամուրայական կլաններից մեկի ներկայացուցիչ էր: 1915 թվականին վերջինս, հաշվի առնելով իր շահերը խաղաղօվկիանոսյան տարածաշրջանում, օժանդակում է Անտանտին` հույս ունենալով ստանալ գերմանական գաղութները: Միցուբիշին այդ ժամանակահատվածում զբաղվում էր նավագործությամբ և ծանր արդյունաբերությամբ, ինչն էլ հնարավորություն տվեց զարգանալ՝ ի հաշիվ ընթացող պատերազմի: 1916 թվականին Միցուբիշի ընկերության ղեկավարությունն անցավ Կոյատա Իվասակիին, ով առաջադեմ գաղափարների տեր անձնավորություն էր: Նրան մասնավորապես հետաքրքրում էր բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտը՝ այդ թվում մեքենաշինությունն ու ավիացիան:
Երկրորդ համաշխարհայինը նույնպես իր ազդեցությունն ունեցավ ընկերության պատմության վրա: Այն զբաղվում էր տանկերի, օդանավերի և այլ ռազմական տեխնիկայի մատակարարմամբ և լայն հնարավորություն ուներ օգտվելու գրավված տարածքների ռեսուրսներից: Այդուհանդերձ, Ճապոնիայի պարտությունից հետո Միցուբիշին մասնատվեց: Մասնատումը տեղի ունեցավ բաժնեմասերի վաճառքի միջոցով և միևնույն ժամանակ վերջ տրվեց նախկին միավորումներին` դզայբեցուներին:
Արդեն 1950-1960-ական թվականներին երկրի տնտեսությունը կարողացավ անցում կատարել նախկին համակարգից: ԱՄՆ վարած քաղաքականության արդյունքում նախկին հոլդինգային միավորումների ձևավորումն արգելվում էր, ինչը ստիպեց ստեղծել նոր տեսակի միավորումներ՝ կեյռեցուներ: Թերևս Միցուբիշիի օրինակը առավել ներկայացուցչական է ընդհանուր տնտեսության զարգացման ֆոնին և ներկայացնում է անցումը նախկին կենտրոնացված համակարգից նոր ինտեգրված համակարգին:
Ազդեցությունը տնտեսության վրա
Նոր ձևավորված կեյռեցուների գործունեությունը ոչ միայն դրական ազդեցություն ունի երկրի ներքին տնտեսական վիճակի համարi, այլև արտահանման ծավալների և արտաքին առևտրի զարգացման գործում:
Ճապոնիան 2016 թվականին արտահանել է 645,2 մլդ դոլարի ապրանք, ինչը 11,1%-ով ավելի է, քան 2009 թվականի ճգնաժամից հետո գրանցված ցուցանիշները, իսկ 2015/2016 թվականների համեմատությամբ արտահանումն աճել է 3,2%-ով: Ճապոնական 10 խոշոր արտահանող կազմակերպությունների բաժինը միջազգային բեռնափոխադրումներում կազմում է 77,6%ii:
Ճապոնական 10 խոշոր արտահանող կազմակերպությունները:
Կեյռեցուների ղեկավարումը հիմնականում իրականացվում է «ներսի մարդկանց»՝ ինսայդերների կողմից: Բաժնային կապիտալի զգալի մասը (շուրջ 70%) պատկանումէ ներքին ներդրողներին: Կեյռեցուն բնութագրվում է նաև բարձր շարժունակությամբ խմբի ներսում՝ պայմանավորված ինչպես ներքին ապրանքաշրջանառությամբ, այնպես էլ ներքին կադրային հոսքերով խմբի անդամների միջև: Վերջինիս, շնորհիվ ապահովվում է փորձի արդյունավետ փոխանակում:
Կեյռեցուների կառավարման գործում հատկապես մեծ նշանակություն ունեն բանկերը՝ որպես կեյռեցուների «միջուկ»: Կորպորացիաների 16%-ի դեպքում խոշորագույն բաժնետերը բանկն է, իսկ կորպորացիաների 22%-ի համար երկրորդ խոշոր բաժնետերն է: Առանցքային նշանակություն ունեցող բանկը սովորաբար նախապատրաստում և իրականացնում է խոշոր ներդրումային նախագծեր սեփական խմբի ներսում, մինչդեռ, օրինակ, ԱՄՆ մոդելի պարագայում խոշոր սեփականատեր բանկերը խուսափում են այն ընկերություններում ուղղակի ներդրումներից, որոնց սեփականատերն են: Բանկերի դերը ի հայտ է գալիս նաև ճգնաժամային իրավիճակների դեպքում, երբ այն ժամանակավորապես իրականացնում է կառավարչական գործառույթներ մինչև իրավիճակի բարելավումը: Խնդիրների լուծման արդյունավետությանը նպաստում է նաև որոշ դեպքերում որոշումների կայացման ոչ ֆորմալ ձևաչափը: Տնօրենների խորհուրդը քննարկում է առաջնային խնդիրները այսպես կոչված «տնօրենների ակումբում», որը ազատում է կազմակերպությանը որոշ ֆորմալ ընթացակարգերիցiii:
Բանկային համակարգերի գրավվածությանը զուգահեռ կեյռեցուների ներսում գործում են նաև այլ ինստիտուցիոնալ միավորներ, ինչպիսիք են ապահովագրական ընկերությունները և այլ ֆինանսական կազմակերպություններ: Կեյռեցուների ձևավորման առաջնային փուլում (1970թթ.) վերոնշյալ ֆինանսական կառույցներին էր պատկանում համախառն բաժնային կապիտալի 35%-ը, իսկ 1993 թվականին՝ արդեն 42%-ըiv, իսկ 2006 թվականին այս ցուցանիշը մոտենում է 50%-ըv: Ներկայումս բաժնային կապիտալի բաշխումը նույնն է, ինչը արտացոլված է Տոկիոյի ֆոնդային բորսայում ցուցակված կազմակերպությունների բաժնետոմսերի կառուցվածքումvi:
Ֆինանսական տեսանկյունից ճապոնական մոդելը բնութագրվում է նաև երկարաժամկետ կայունությամբ՝ ի վնաս կարճաժամկետ շահութաբերության մակարդակի: Շահութաբերության մակարդակը որոշակի մասով զոհաբերվում է՝ դրա փոխարեն ստանալով կայուն շահութաբերություն երկարաժամկետ հատվածում, ինչպես նաև այլ՝ ոչ ֆինանսական օգուտներ խմբի անդամների հետ համագործակցությունից: Փաստացի 1980 թվականներին այս սկզբունքի կիրառման արդյունքում ճապոնական կորպորացիաների շահույթի մակարդակը ցածր էր նմանատիպ ամերիկյան կորպորացիաների համեմատ, սակայն դրա փոխարեն շահութաբերության ներճյուղային մակարդակը չէր տատանվում:
Ամերիկյան մոդելի պարագայում շահաբաժնային քաղաքականությունը՝ շահաբաժինների բաշխումը սեփականատերերի միջև, կարևոր ցուցանիշ է կազմակերպության ընդհանուր գործունեության մասին պատկերացում կազմելու համար: Այս պարագայում կորպորացիաների սեփականատերերի զգալի մասը անհատական ներդրողներն են, որոնք հետևում են բաժնետոմսերի գներին և իրականացնում են բաժնետոմսի գնման կամ վաճառքի մասին որոշում: Ճապոնական մոդելի պարագայում հիմնական սեփականատերերը կազմակերպություններն են, որոնց ձեռնտու չէ շահաբաժինների բաշխումը, քանի որ գործում է խաչաձև տիրապետման սկզբունքը, և մի խմբի կողմից դիվիդենտները վճարելու պահանջին կհետևի նմանատիպ պահանջ մյուս խմբի կողմից: Դիվիդենտների բաշխման փոխարեն այդ միջոցները օգտագործվում են կապիտալի ընդլայնման և կազմակերպության հեռանկարային զարգացման համար:
Կառավարման տեսանկյունից ճապոնական մոդելի դեպքում թույլ կապ է ստեղծվում կազմակերպության շուկայական արժեքի և ղեկավարության բարձր մակարդակի նյութական շահադրդման միջև, այն է, բարձր մակարդակի մենեջերների համար չի գործում պարգևավճարներով շահադրդման համակարգը: Դիվիդենտների նվազման դեպքում կազմակերպության ղեկավարներին դադարում են վճարել բոնուսներ, մինչդեռ դիվիդենտների ավելացումը ոչ մի հետևանք չի ունենում ղեկավարների բոնուսային համակարգի վրա:
Ուշադրության է արժանի նաև մարդկային ռեսուրսների կառավարման սկզբունքները: Աշխատանքային պայմանագրերի գերակշիռ մեծամասնությունը երկարաժամկետ է և ենթադրում է կայունություն ու հավատարմություն: Արդյունքում՝ պայմանագրային աշխատակիցները ակտիվ մասնակցություն են ունենում կազմակերպության կառավարմանը և հաճախ իրենց նույնացնում են կազմակերպության հետ:
Համաշխարհային ներգրավվածության տեսանկյունից օտարերկրյա ուղղակի ներդրումները կեյռեցուներում կազմում են ընդամենը 5%vii ընդհանուր կապիտալի մեջ: Փաստացի, ճապոնական տնտեսությունը ունի կապիտալի բարձր շարժունակություն տնտեսության ներսում հորիզոնական բարձր ինտեգրման շնորհիվ, սակայն միևնույն ժամանակ փակ է արտաքին ներդրումների համար: Կարող է թյուր տպավորություն ստեղծվել, որ ճապոնական մոդելի պարագայում կազմակերպությունները գործում են լճացած միջավայրում, սակայն կարճաժամկետում կտրուկ փոփոխությունների բացակայությունը հնարավորություն է տալիս երկարաժամկետ կայուն հեռանկարներ ստեղծել ինչպես առանձին կազմակերպությունների և խմբերի, այնպես էլ ընդհանուր տնտեսության համար:
Այսպիսով՝ կարելի է ամփոփել կորպորատիվ կառավարման ճապոնական մոդելի դրական և բացասական կողմերը հետևյալ աղյուսակի միջոցով.
|
Դրական ազդեցություն |
Բացասական ազդեցություն |
|
|
Արդյունքում՝ ճապոնական մոդելի հիմնական թերությունները կրկնում են այն հիմնական կողմերը, որոնք բնորոշ են կորպորատիվ կառավարման ամերիկյան մոդելին: Այդուհանդերձ, կորպորատիվ կառավարման մոդելները միանշանակ չեն, և կարևոր է ոչ թե դրանց սկզբունքները որպես այդպիսին, այլ այդ սկզբունքների արդյունավետ կիրառումը գործնականում, ինչի վառ օրինակ է Ճապոնիան և ԱՄՆ-ը: Երկու պետություններն էլ խոշոր զարգացած տնտեսություններ են ձևավորել՝ այդ թվում և ճիշտ ռազմավարություն ընտրելով կորպորատիվ կառավարման շրջանակներում:
Փորձելով զուգահեռներ անցկացնել Հայաստանի տնտեսության և ճապոնական մոդելի կիրառման հետ՝ դժվար է պատկերացնել Հայաստանի տնտեսությունը ճապոնական մոդելով գործելիս: Պատճառը, թերևս Հայաստանի կազմակերպությունների փակ կորպորատիվ մշակույթն է, ինչը անհնար է դարձնում ճապոնական ինտեգրման սկզբունքի կիրառումը: Սրա մասին վկայում է այն, որ մեր տնտեսության մեջ գործում են ավելի շատ փակ բաժնետիրական և սահմանափակ պատասխանատվությամբ գործող ընկերություններ, ինչը սահմանափակում է կապիտալի շարժը կազմակերպությունների միջև: Գործող խոշոր կազմակերպությունները ունեն ուղղահայաց կենտրոնացվածություն, ինչը անհնար է դարձնում տարբեր ոլորտներում գործող կազմակերպությունների իրական ինտեգրումը ճապոնական տարբերակով: Հայաստանի տնտեսությունը, ի լրացումն ներքին առանձնահատկությունների, չի կարող իրեն թույլ տալ հրաժարվել արտաքին ներդրումներից ու աջակցությունից, ինչը առանցքային նշանակություն ունի ինքնուրույն տնտեսություն ձևավորելու և արտահանման ծավալները ավելացնելու համար:
iԱՄՀ վիճակագրական տվյալների համաձայն Ճապոնայի ՀՆԱ-ն 2016 թ. կազմել է 4,932 տրլն դոլար, իսկ 126,7 մլն բնակչության պարագայում յուրաքանչյուր բնակչին բաժին է հասնում մոտ 38,900 դոլար:
iii«Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.
iv«Особенности формирования национальноймодели корпоративного управления» РадыгинА.Д. М 2003, стр. 10
v«Ownership Structure and Corporate Governance»: Hideaki Miyajima Policy Research Institute, Ministry of Finance, Japan, Public Policy Review, Vol.11, No.3, July 2015, page 370: https://www.mof.go.jp/english/pri/publication/pp_review/ppr029/ppr029a.pdf
vi«OECD corporate governance factbook» 2017 https://www.oecd.org/daf/ca/Corporate-Governance-Factbook.pdf
vii«Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.
- «Կորպորատիվ հարաբերությունների Ամերիկյան, Եվրոպական և Ճապոնական մոդելների գաղափարական առանձնահատկությունները» Ռուբեն Մելքոնյան, ԵՊՀ Կառավարման և գործարարության ամբիոն «Հայաստան ֆինանսներ և էկոնոմիկա», Սեպտեմբեր 2004/43
- «Կորպորատիվ կառավարման Անգլո-Ամերիկյան, Գերմանա-Ճապոնական և Հայկական մոդելների համեմատական վերլուծություն» Ռուբեն Մելքոնյան, ԵՊՀ Կառավարման և գործարարության ամբիոն «Հայաստան ֆինանսներ և էկոնոմիկա», Սեպտեմբեր 2004/47
- «Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.
- «Особенности формирования национальной модели корпоративного управления» Радыгин А.Д. М 2003.
Հեղինակ՝ Հակոբ Հակոբյան (Hakob Hakobyan): © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են: