Կորպորատիվ կառավարման ճապոնական մոդել

Ներկայումս առավել հայտնի և տարածում ստացած կորպորատիվ կառավարման մոդելներն են անգլո-ամերիկյան, եվրոպական (մայրցամաքային) և ճապոնական: Առաջին երկուսից սկզբունքորեն տարբերվում է ճապոնական մոդելը, որը հիմնված է բաժնետոմսերի փոխադարձ տիրապետման, խոշոր, տարատեսակ մասնակիցներ ունեցող միավորումների ստեղծման և շահաբաժինների ստորադասման սկզբունքների վրա: Զարգացման ներկայիս փուլին անցնելուց առաջ Ճապոնիայում գործում էր ֆեոդալական համակարգ, որտեղ խոշոր սամուրայական ընտանիքները տիրապետում էին տնտեսության հիմնական մասին: 19-րդ դարի վերջին ձևավորվեցին խոշոր ֆինանսաարդյունաբերական խմբեր՝ դզայբեցուներ, որոնք մի քանի ընտանիքների կողմից կառավարվող ուղղահայաց կենտրոնացվածություն ունեցող միավորումներ էին:

Կառավարման վերոնշյալ համակարգը չէր կարող երկար գոյատևել հատկապես Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո Ճապոնիայի ավերված տնտեսության պայմաններում, քանի որ սահմանափակում էր տնտեսական զարգացումը՝ ելնելով իր կենտրոնացված բնույթից: Տնտեսական բարեփոխումների արդյունքում նախկին ուղղահայաց կենտրոնացված համակարգը փոխարինվեց հորիզոնական ինտեգրված համակարգով, որի կառուցվածքային միավոր դարձավ կեյռեցուն (թարգմանաբար՝ միավորում, համակարգ): Արդյունքում, ներկայիս ճապոնական տնտեսությունը բնորոշվում է հորիզոնական կենտրոնացվածության բարձր մակարդակով, տարբեր ոլորտների փոխկապվածությամբ ֆինանսաարդյունաբերական խմբերի՝ կեյռեցուների միջոցով, ինչպես նաև հստակ ձևավորված կորպորատիվ կառավարման մշակույթով:

Ներկայումս գործում են յոթ հիմնական կեյռեցուներ.

Գրեթե բոլոր կեյռեցուների հիմքում ընկած են նախկինում գործող միավորումները, որոնք զարգացում ապրելով ուղղահայաց կենտրոնացումից անցել են հորիզոնական ինտեգրման: Մասնավորապես՝ “Mitsubishi” ընկերությունը հիմնադրվել է 1870-ական թվականներին: Հիմնադիր է համարվում Իվասակի Յատարոն, ով սամուրայական կլաններից մեկի ներկայացուցիչ էր: 1915 թվականին վերջինս, հաշվի առնելով իր շահերը խաղաղօվկիանոսյան տարածաշրջանում, օժանդակում է Անտանտին` հույս ունենալով ստանալ գերմանական գաղութները: Միցուբիշին այդ ժամանակահատվածում զբաղվում էր նավագործությամբ և ծանր արդյունաբերությամբ, ինչն էլ հնարավորություն տվեց զարգանալ՝ ի հաշիվ ընթացող պատերազմի: 1916 թվականին Միցուբիշի ընկերության ղեկավարությունն անցավ Կոյատա Իվասակիին, ով առաջադեմ գաղափարների տեր անձնավորություն էր: Նրան մասնավորապես հետաքրքրում էր բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտը՝ այդ թվում մեքենաշինությունն ու ավիացիան:

Երկրորդ համաշխարհայինը նույնպես իր ազդեցությունն ունեցավ ընկերության պատմության վրա: Այն զբաղվում էր տանկերի, օդանավերի և այլ ռազմական տեխնիկայի մատակարարմամբ և լայն հնարավորություն ուներ օգտվելու գրավված տարածքների ռեսուրսներից: Այդուհանդերձ, Ճապոնիայի պարտությունից հետո Միցուբիշին մասնատվեց: Մասնատումը տեղի ունեցավ բաժնեմասերի վաճառքի միջոցով և միևնույն ժամանակ վերջ տրվեց նախկին միավորումներին` դզայբեցուներին:

Արդեն 1950-1960-ական թվականներին երկրի տնտեսությունը կարողացավ անցում կատարել նախկին համակարգից: ԱՄՆ վարած քաղաքականության արդյունքում նախկին հոլդինգային միավորումների ձևավորումն արգելվում էր, ինչը ստիպեց ստեղծել նոր տեսակի միավորումներ՝ կեյռեցուներ: Թերևս Միցուբիշիի օրինակը առավել ներկայացուցչական է ընդհանուր տնտեսության զարգացման ֆոնին և ներկայացնում է անցումը նախկին կենտրոնացված համակարգից նոր ինտեգրված համակարգին:

Ազդեցությունը տնտեսության վրա

Նոր ձևավորված կեյռեցուների գործունեությունը ոչ միայն դրական ազդեցություն ունի երկրի ներքին տնտեսական վիճակի համարi, այլև արտահանման ծավալների և արտաքին առևտրի զարգացման գործում:

Ճապոնիան 2016 թվականին արտահանել է 645,2 մլդ դոլարի ապրանք, ինչը 11,1%-ով ավելի է, քան 2009 թվականի ճգնաժամից հետո գրանցված ցուցանիշները, իսկ 2015/2016 թվականների համեմատությամբ արտահանումն աճել է 3,2%-ով: Ճապոնական 10 խոշոր արտահանող կազմակերպությունների բաժինը միջազգային բեռնափոխադրումներում կազմում է 77,6%ii:

Ճապոնական 10 խոշոր արտահանող կազմակերպությունները:

Կեյռեցուների ղեկավարումը հիմնականում իրականացվում է «ներսի մարդկանց»՝ ինսայդերների կողմից: Բաժնային կապիտալի զգալի մասը (շուրջ 70%) պատկանումէ ներքին ներդրողներին: Կեյռեցուն բնութագրվում է նաև բարձր շարժունակությամբ խմբի ներսում՝ պայմանավորված ինչպես ներքին ապրանքաշրջանառությամբ, այնպես էլ ներքին կադրային հոսքերով խմբի անդամների միջև: Վերջինիս, շնորհիվ ապահովվում է փորձի արդյունավետ փոխանակում:

Կեյռեցուների կառավարման գործում հատկապես մեծ նշանակություն ունեն բանկերը՝ որպես կեյռեցուների «միջուկ»: Կորպորացիաների 16%-ի դեպքում խոշորագույն բաժնետերը բանկն է, իսկ կորպորացիաների 22%-ի համար երկրորդ խոշոր բաժնետերն է: Առանցքային նշանակություն ունեցող բանկը սովորաբար նախապատրաստում և իրականացնում է խոշոր ներդրումային նախագծեր սեփական խմբի ներսում, մինչդեռ, օրինակ, ԱՄՆ մոդելի պարագայում խոշոր սեփականատեր բանկերը խուսափում են այն ընկերություններում ուղղակի ներդրումներից, որոնց սեփականատերն են: Բանկերի դերը ի հայտ է գալիս նաև ճգնաժամային իրավիճակների դեպքում, երբ այն ժամանակավորապես իրականացնում է կառավարչական գործառույթներ մինչև իրավիճակի բարելավումը: Խնդիրների լուծման արդյունավետությանը նպաստում է նաև որոշ դեպքերում որոշումների կայացման ոչ ֆորմալ ձևաչափը: Տնօրենների խորհուրդը քննարկում է առաջնային խնդիրները այսպես կոչված «տնօրենների ակումբում», որը ազատում է կազմակերպությանը որոշ ֆորմալ ընթացակարգերիցiii:

Բանկային համակարգերի գրավվածությանը զուգահեռ կեյռեցուների ներսում գործում են նաև այլ ինստիտուցիոնալ միավորներ, ինչպիսիք են ապահովագրական ընկերությունները և այլ ֆինանսական կազմակերպություններ: Կեյռեցուների ձևավորման առաջնային փուլում (1970թթ.) վերոնշյալ ֆինանսական կառույցներին էր պատկանում համախառն բաժնային կապիտալի 35%-ը, իսկ 1993 թվականին՝ արդեն 42%-ըiv, իսկ 2006 թվականին այս ցուցանիշը մոտենում է 50%-ըvՆերկայումս բաժնային կապիտալի բաշխումը նույնն է, ինչը արտացոլված է Տոկիոյի ֆոնդային բորսայում ցուցակված կազմակերպությունների բաժնետոմսերի կառուցվածքումvi:

Ֆինանսական տեսանկյունից ճապոնական մոդելը բնութագրվում է նաև երկարաժամկետ կայունությամբ՝ ի վնաս կարճաժամկետ շահութաբերության մակարդակի: Շահութաբերության մակարդակը որոշակի մասով զոհաբերվում է՝ դրա փոխարեն ստանալով կայուն շահութաբերություն երկարաժամկետ հատվածում, ինչպես նաև այլ՝ ոչ ֆինանսական օգուտներ խմբի անդամների հետ համագործակցությունից: Փաստացի 1980 թվականներին այս սկզբունքի կիրառման արդյունքում ճապոնական կորպորացիաների շահույթի մակարդակը ցածր էր նմանատիպ ամերիկյան կորպորացիաների համեմատ, սակայն դրա փոխարեն շահութաբերության ներճյուղային մակարդակը չէր տատանվում:

Ամերիկյան մոդելի պարագայում շահաբաժնային քաղաքականությունը՝ շահաբաժինների բաշխումը սեփականատերերի միջև, կարևոր ցուցանիշ է կազմակերպության ընդհանուր գործունեության մասին պատկերացում կազմելու համար: Այս պարագայում կորպորացիաների սեփականատերերի զգալի մասը անհատական ներդրողներն են, որոնք հետևում են բաժնետոմսերի գներին և իրականացնում են բաժնետոմսի գնման կամ վաճառքի մասին որոշում: Ճապոնական մոդելի պարագայում հիմնական սեփականատերերը կազմակերպություններն են, որոնց ձեռնտու չէ շահաբաժինների բաշխումը, քանի որ գործում է խաչաձև տիրապետման սկզբունքը, և մի խմբի կողմից դիվիդենտները վճարելու պահանջին կհետևի նմանատիպ պահանջ մյուս խմբի կողմից: Դիվիդենտների բաշխման փոխարեն այդ միջոցները օգտագործվում են կապիտալի ընդլայնման և կազմակերպության հեռանկարային զարգացման համար:

Կառավարման տեսանկյունից ճապոնական մոդելի դեպքում թույլ կապ է ստեղծվում կազմակերպության շուկայական արժեքի և ղեկավարության բարձր մակարդակի նյութական շահադրդման միջև, այն է, բարձր մակարդակի մենեջերների համար չի գործում պարգևավճարներով շահադրդման համակարգը: Դիվիդենտների նվազման դեպքում կազմակերպության ղեկավարներին դադարում են վճարել բոնուսներ, մինչդեռ դիվիդենտների ավելացումը ոչ մի հետևանք չի ունենում ղեկավարների բոնուսային համակարգի վրա:

Ուշադրության է արժանի նաև մարդկային ռեսուրսների կառավարման սկզբունքները: Աշխատանքային պայմանագրերի գերակշիռ մեծամասնությունը երկարաժամկետ է և ենթադրում է կայունություն ու հավատարմություն: Արդյունքում՝ պայմանագրային աշխատակիցները ակտիվ մասնակցություն են ունենում կազմակերպության կառավարմանը և հաճախ իրենց նույնացնում են կազմակերպության հետ:

Համաշխարհային ներգրավվածության տեսանկյունից օտարերկրյա ուղղակի ներդրումները կեյռեցուներում կազմում են ընդամենը 5%vii ընդհանուր կապիտալի մեջ: Փաստացի, ճապոնական տնտեսությունը ունի կապիտալի բարձր շարժունակություն տնտեսության ներսում հորիզոնական բարձր ինտեգրման շնորհիվ, սակայն միևնույն ժամանակ փակ է արտաքին ներդրումների համար: Կարող է թյուր տպավորություն ստեղծվել, որ ճապոնական մոդելի պարագայում կազմակերպությունները գործում են լճացած միջավայրում, սակայն կարճաժամկետում կտրուկ փոփոխությունների բացակայությունը հնարավորություն է տալիս երկարաժամկետ կայուն հեռանկարներ ստեղծել ինչպես առանձին կազմակերպությունների և խմբերի, այնպես էլ ընդհանուր տնտեսության համար:

Այսպիսով՝ կարելի է ամփոփել կորպորատիվ կառավարման ճապոնական մոդելի դրական և բացասական կողմերը հետևյալ աղյուսակի միջոցով.

Դրական ազդեցություն

Բացասական ազդեցություն

  1. Նեքին շուկայի բարձր ինտեգրացիա։

  2. Մասնակիցների միջև տեղեկատվության և փորձի արագ փոխանակում։

  3. Կապիտալի բարձր հոսունություն տնտեսության ներսում։

  4. Շուկայական տատանումների ռիսկի մեղմացում փոխկապվածության շնորհիվ։

  5. Աշխատակիցների ոչ նյութական շահադրդում և կայուն հեռանկարների ապահովում։

  1. Արագ աճի հնարավորության բացակայություն։

  2. Օտարերկրյա ներդրումների ցածր մակարդակ։

  3. Հասարակության առանձին անհատների ցածր ներգրավվածություն կազմակերպության կառավարմանը։

Արդյունքում՝ ճապոնական մոդելի հիմնական թերությունները կրկնում են այն հիմնական կողմերը, որոնք բնորոշ են կորպորատիվ կառավարման ամերիկյան մոդելին: Այդուհանդերձ, կորպորատիվ կառավարման մոդելները միանշանակ չեն, և կարևոր է ոչ թե դրանց սկզբունքները որպես այդպիսին, այլ այդ սկզբունքների արդյունավետ կիրառումը գործնականում, ինչի վառ օրինակ է Ճապոնիան և ԱՄՆ-ը: Երկու պետություններն էլ խոշոր զարգացած տնտեսություններ են ձևավորել՝ այդ թվում և ճիշտ ռազմավարություն ընտրելով կորպորատիվ կառավարման շրջանակներում:

Փորձելով զուգահեռներ անցկացնել Հայաստանի տնտեսության և ճապոնական մոդելի կիրառման հետ՝ դժվար է պատկերացնել Հայաստանի տնտեսությունը ճապոնական մոդելով գործելիս: Պատճառը, թերևս Հայաստանի կազմակերպությունների փակ կորպորատիվ մշակույթն է, ինչը անհնար է դարձնում ճապոնական ինտեգրման սկզբունքի կիրառումը: Սրա մասին վկայում է այն, որ մեր տնտեսության մեջ գործում են ավելի շատ փակ բաժնետիրական և սահմանափակ պատասխանատվությամբ գործող ընկերություններ, ինչը սահմանափակում է կապիտալի շարժը կազմակերպությունների միջև: Գործող խոշոր կազմակերպությունները ունեն ուղղահայաց կենտրոնացվածություն, ինչը անհնար է դարձնում տարբեր ոլորտներում գործող կազմակերպությունների իրական ինտեգրումը ճապոնական տարբերակով: Հայաստանի տնտեսությունը, ի լրացումն ներքին առանձնահատկությունների, չի կարող իրեն թույլ տալ հրաժարվել արտաքին ներդրումներից ու աջակցությունից, ինչը առանցքային նշանակություն ունի ինքնուրույն տնտեսություն ձևավորելու և արտահանման ծավալները ավելացնելու համար:


iԱՄՀ վիճակագրական տվյալների համաձայն Ճապոնայի ՀՆԱ-ն 2016 թ. կազմել է 4,932 տրլն դոլար, իսկ 126,7 մլն բնակչության պարագայում յուրաքանչյուր բնակչին բաժին է հասնում մոտ 38,900 դոլար:

iii«Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.

iv«Особенности формирования национальноймодели корпоративного управления» РадыгинА.Д. М 2003, стр. 10

v«Ownership Structure and Corporate Governance»: Hideaki Miyajima Policy Research Institute, Ministry of Finance, Japan, Public Policy Review, Vol.11, No.3, July 2015, page 370: https://www.mof.go.jp/english/pri/publication/pp_review/ppr029/ppr029a.pdf

vi«OECD corporate governance factbook» 2017 https://www.oecd.org/daf/ca/Corporate-Governance-Factbook.pdf

vii«Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.


  1. «Կորպորատիվ հարաբերությունների Ամերիկյան, Եվրոպական և Ճապոնական մոդելների գաղափարական առանձնահատկությունները» Ռուբեն Մելքոնյան, ԵՊՀ Կառավարման և գործարարության ամբիոն «Հայաստան ֆինանսներ և էկոնոմիկա», Սեպտեմբեր 2004/43
  2. «Կորպորատիվ կառավարման Անգլո-Ամերիկյան, Գերմանա-Ճապոնական և Հայկական մոդելների համեմատական վերլուծություն» Ռուբեն Մելքոնյան, ԵՊՀ Կառավարման և գործարարության ամբիոն «Հայաստան ֆինանսներ և էկոնոմիկա», Սեպտեմբեր 2004/47
  3. «Сравнительный анализ моделей корпоративного управления» Е.С. Силова Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 32 Экономика. Вып. 34.
  4. «Особенности формирования национальной модели корпоративного управления» Радыгин А.Д. М 2003.

 


Հեղինակ՝ Հակոբ Հակոբյան (Hakob Hakobyan): © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են:


LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here