ՀՀ կառավարման համակարգի օպտիմալացումը. հնարավորություններն ու ռիսկերը | Մաս 1

Կառավարության մասշտաբից շատ ավելի կարևոր է դրա որակը… Գոյություն ունի շատ հզոր հարաբերակցություն կառավարության որակի,  լավ տնտեսական և սոցիալական արդյունքների միջև:    

– Ֆրենսիս Ֆուկույամա[i]

 «Պետական կառավարման ուռճացված համակարգը՝ իր տեսանելի և անտեսանելի մարմինների չարդարացված ճոխությամբ, գործառույթների և ոլորտների կրկնողությամբ, դրա հետևանքով առաջացած անարդյունավետությամբ, պատասխանատվության մեխանիզմների անորոշությամբ,  հիմնազուրկ բեռ է հարկ վճարողների համար և լրջագույն խոչընդոտ՝ Հայաստանի մրցունակության բարձրացման ճանապարհին: Մեզ պետք է ծախսարդյունավետ, դինամիկ, ճկուն և մրցունակ պետական կառավարման համակարգ[ii]». այսպես է սկսվում ՀՀ կառավարության 2019 թվականի ծրագրի նախագծի «Հանրային կառավարումը» ենթաբաժինը՝ նախանշելով, թե ինչ արդյունքներ է ակնկալում ՀՀ կառավարությունը կառավարման համակարգի օպտիմալացման[iii] քաղաքականության իրականացումից:

Տարիներ շարունակ տարբեր երկրների կառավարությունները ձգտել են նոր մոտեցումներ մշակել պետական սեկտորի կատարողականն ու մատուցվող ծառայությունների որակը բարելավելու համար: Օրինակ, ավելի արդյունավետ քաղաքականության մշակման և իրականացման մտադրությամբ հաճախ կատարվել է դերերի վերաբաշխում նախարարությունների միջև, կենտրոնական մակարդակում`  կառավարման ապարատի վերակազմակերպում: Արդյունքում որոշ նախարարություններ ձեռք են բերել կամ կորցրել են գործառույթներ՝ համապատասխան փոփոխություններ կատարելով նաև աշխատակազմում և բյուջեում: Բացառություն չէ նաև Հայաստանի Հանրապետությունը:

Վերջին երկու տասնամյակների ընթացքում Հայաստանի Հանրապետությունը վերափոխումներ է իրականացրել պետական կառավարման համակարգում, սակայն, կարծես թե, հիմնական փոփոխությունները մինչ օրս կառավարության կառուցվածքային և կազմակերպական վերաձևակերպումներն են՝ առանց կառավարման համակարգի արդյունավետության զգալի բարձրացման: Իրականացվող բարեփոխումները շատ հաճախ հասկանալի չէին և բացասական արձագանքների էին արժանանում հասարակության կողմից՝ թափանցիկության ցածր մակարդակի և տեղեկատվության պակասի արդյունքում:

Բացի այդ՝ զգացվում էր պետական կառավարման համակարգի բարեփոխման համապարփակ ռազմավարության պակաս, մինչդեռ համընդհանուր ռազմավարության առկայությունը հստակ ընդգծում է բոլոր ընդհանուր նպատակները՝ թույլ տալով շարժվել նույն ուղղությամբ և ավելի շատ ուշադրություն դարձնել այն ամենին, ինչն իրական արդյունքներ է ապահովում:  Առկա էր նաև պատասխանատվության պակաս. հստակ չէր, թե կառավարության որ կառույցն է պատասխանատու պետական կառավարման համակարգի արդյունավետության բարձրացման համար: Այս համատեքստում կարևոր է նկատի ունենալ, թե ինչ հիմքի վրա է իրականացվում օպտիմալացումը:  Անհրաժեշտ է հենվել արդեն իսկ իրականացված վերափոխումների փորձի վրա և սովորել նախկինում թույլ տված սխալներից:

Այս տեսանկյունից կարևոր է վեր հանել հանրային կառավարման համակարգի օպտիմալացման հիմնական ռիսկերը, գործիքակազմը, մեթոդաբանությունը, ինչպես նաև այն գործոնները, որոնք պայմանավորում են դրանց ընտրությունը՝ հիմնվելով հանրային կառավարման համակարգի բարեփոխումների միջազգային, ինչպես նաև ՀՀ նախկին փորձի վրա: Սույն վերլուծությունը նմանատիպ մի փորձ է:

Հանրային կառավարման համակարգի օպտիմալացման դերն ու գործիքակազմը

Հանրային կառավարման համակարգն անցել է մի շարք զարգացումների և արմատական փոփոխությունների միջով։ Հիմնական խնդիրը պետական կառավարման համակարգի արդյունավետ արձագանքման մեխանիզմների մշակումը և տվյալ ժամանակաշրջանի պահանջներին համապատասխանեցումն էր:

20-րդ դարի սկզբում մշակված և ստեղծված վեբերյան և վիլսոնյան դասական հանրային կառավարման համակարգերին 1970-ականներից փոխարինելու եկավ Նոր հանրային կառավարման տեսությունը։ 21-րդ դարասկզբին արդեն ակնհայտ էր, որ տեխնոլոգիական առաջընթացը, տնտեսական, քաղաքական և սոցիալական փոփոխություններն անպատճառ կհանգեցնեն պետական կառավարման համակարգի որոշակի կամ արմատական փոխակերպման։ Սկզբնական շրջանում որպես տեսություն մշակվեց, իսկ այնուհետև նաև պրակտիկայում սկսվեց կիրառվել համալիր գործողությունների համակարգ, ինչն ընդունված է անվանել հանրային կառավարման համակարգի օպտիմալացում։[iv] Շատ հաճախ հասարակության շրջանում օպտիմալացում բառը ասոցացվում է պետական համակարգի աշխատակիցների մեխանիկական կրճատման և աշխատանքից զանգվածաբար ազատվելու հետ, այնինչ դա այդքան էլ այդպես չէ։ Նշված գործընթացները չեն կարող լինել ինքնանպատակ և պետք է հստակ միտված լինեն բարելավելու, զարգացնելու և առավել արդյունավետ դարձնելու վերափոխվող համակարգը` միաժամանակ չստեղծելով տարաբնույթ սոցիալական խնդիրներ տվյալ հասարակության համար։

Օպտիմալացման քաղաքականությունը պետք է հանդես գա որպես պետական կառավարման ապարատի համակարգային վերափոխումների բաղկացուցիչ մաս: Այս դեպքում վերափոխումները և օպտիմալացումը կունենան երկարաժամկետ արդյունք:

Շուրջ երկու տասնամյակ տարբեր երկրներում հանրային կառավարման վերափոխումների շարունակական գործընթացների ընթացքում կուտակվել է վերափոխումների մեթոդոլոգիայի հսկայական էմպիրիկ փորձ, որի ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս այլ երկրներում բարեփոխումներն իրականացնել առավել արդյունավետ։ Հավելված 1[v] (1.1. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման միջոցներ; 1.2. Բյուջետային քաղաքականության մեթոդները; 1.3. Կազմակերպչական արդյունավետության և արտադրողականության կոնտեքստի փոփոխության հետ կապված միջոցներ) միջոցով կներկայացնենք վերափոխումների ընթացքում կիրառվող հիմնական միջոցները։ Ընդհանուր առմամբ դրանք կիրառվում են մարդկային ռեսուրսների կառավարման, բյուջետային, կազմակերպչական, արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված գործընթացներում:  Այդ միջոցներից յուրաքանչյուրի կիրառումից առաջ, սակայն, հարկ է հաշվի առնել նաև դրանցից բխող բոլոր հետևանքները, այդ թվում՝ ռիսկերը:

Դիցուք, դիտարկենք այդ միջոցներից մեկը աշխատակազմի կրճատումների օրինակով.

  1.  Նույնիսկ եթե աշխատակազմի կրճատումները հաջող են իրականացվում, դրա ազդեցությունը ծախսերի արդյունավետության վրա խիստ սահմանափակ է, քանի որ աշխատակիցների վարձատրությունը հիմնականում կազմում է պետական ծախսերի միայն մեկ քառորդը։[vi]
  2.  Անձնակազմի որոշակի կրճատման դեպքերը հաճախ արդյունք են «թաքնված» ինստիտուցիոնալ փոփոխությունների, որոնց արդյունքում կառավարական ինստիտուտները փոխակերպվում են այլ տեսակի կազմակերպությունների, որոնք կարող են ունենալ հիբրիդային կարգավիճակ, բայց, ինչպես նախկինում, կֆինանսավորվեն պետական միջոցների կամ, լավագույն դեպքում, մասնակի մասնավոր կազմակերպությունների կողմից։
  3.  Անձնակազմի կրճատումները, որպես կանոն, առաջացնում են որոշակի անհանգստություն։ Աշխատանքի ընթացքում աշխատակիցները ավելի շատ կենտրոնանում են աշխատանքի և կարիերայի պահպանման, քան հանրային ծառայությունների մատուցման վրա:
  4.   Որպես կանոն՝ սկզբից հեռանում են լավագույն կադրերը (այստեղ հարկ է նշել, որ վերջիններս հեռանում են ինչպես օպտիմալացման ժամանակ, այնպես էլ կայուն իրավիճակներում, և այս կադրերին մշտապես ներգրավված պահելը հանդիսանում է մշտական խնդիր), իսկ պետական հատվածում հայտնվում են ցածր արդյունավետությամբ մարդիկ։ Դրանից բացի, երբ պետությունը նորից սկսում է աշխատանքի ընդունել մարդկանց, խնդիր ունի վերապատրաստելու նրանց և ռեսուրսներ հատկացնելու՝ հավաքագրում կազմակերպելու համար։
  5.  Քաղաքականության իրականացման ժառանգականության վրա կարող են ազդել նաև քաղաքականապես պայմանավորված անձնակազմի կրճատումները, որի արդյունքում կարող է տուժել որոշակի կառույցների մասնագիտական մշակույթը (արժեքներ, պոտենցիալ, գիտելիքներ, փորձ և այլն), որն անհրաժեշտ է ծառայությունների արդյունավետ մատուցման համար։

Այս տեսանկյունից չենք կարող չընդգծել ռիսկերի գնահատման և պլանավորման կարևորությունը, որը կօգնի առավել ամբողջական և հեռանկարային նախապատրաստվել կառավարման համակարգի վերակազմակերպմանը:

Հանրային կառավարման օպտիմալացման գործիքակազմի մանրամասները ներկայացված են Հավելված 1-ում:

Քաղաքական լեգիտիմության անհրաժեշտությունը

Կառավարման ոլորտում օպտիմալացում իրականացնելու համար շատ կարևոր է նաև ունենալ բարձր քաղաքական լեգիտիմություն, հատկապես երբ իրականացվող փոփոխություններն արմատական են և ցավոտ։ Իրականացվող փոփոխությունները կարող են առաջացնել որոշակի կարճաժամկետ կամ միջնաժամկետ ցնցումներ տարբեր բնագավառներում, ուստի բարձր լեգիտիմության հարցը այստեղ շատ կարևոր է։ Կարևոր է, որ բնակչությունը քաջատեղյակ լինի իրականացվող փոփոխություններին, ըմբռնի և աջակցի, հակառակ դեպքում դա կարող է հանգեցնել ճգնաժամի․ վերափոխումները համակարգի վիճակը բարելավելու փոխարեն կունենան հակոտնյա արդյունք:

Հանրային կառավարման ոլորտի բարեփոխումները բարդ են, որոշ դեպքերում` ոչ պոպուլյար, վիճելի, ռիսկերով լի և պահանջում են երկար ժամանակ՝ արդյունքներ արձանագրելու համար: Դրանք կարող են աջակցություն ստանալ կամ չստանալ բնակչության կողմից, կարող են դժվար լինել իրականացման համար, հանգեցնել հետագա վերափոխումների անհրաժեշտության կամ ուղղակիորեն չաշխատել՝ վտանգի տակ դնելով հանրային կառավարման մարմինների գոյությունը և լեգիտիմությունը:

Խոչընդոտող գործոնների և ռիսկերի  հիմնական մասը  մանրամասն նկարագրվում են Հավելված 2ում (Բարեփոխումներին խոչընդոտող գործոններ և ռիսկեր):[vii] Դիմադրության այս տարրերը փոխադարձաբար բացառող չեն: Շատ դեպքերում բարեփոխումների ճանապարհին կարող են կանգնել մեկից ավելի խոչընդոտներ, ինչը նվազեցնում է հավանականությունը, որ դրանք կսկսեն զրոյից և ավարտին կհասցվեն: Այդ գործոնների փոխազդեցության եղանակը կախված է դրանց  բովանդակությունից:

Միջազգային փորձը կառավարման արդյունավետության բարելավման ոլորտում

Հանրային կառավարման համակարգի վերափոխումների և կառավարության առջև դրված նպատակների հաջող իրականացման համար առանցքային է արդյունավետ կառավարման  ցուցիչը, որը թույլ է տալիս ընդհանուր պատկերացում կազմել հանրային կառավարման համակարգի որակի մասին: Արդյունավետ կառավարման կարևորությունը թեև կասկածի տեղիք չի տալիս, այդուհանդերձ սահմանել այն բավականին դժվար է: Իհարկե, այսօր հասանելի են միջազգային բազմաթիվ ցուցիչներ և կանոնավոր հաշվետվություններ (Corruption Perception Index, Democracy Index, Doing Business Indicators, Global Competitiveness Index, Government at a Glance, Quality of Government, Worldwide Governance Indicators, etc), որոնք թույլ են տալիս որոշակիորեն արտացոլել արդյունավետ կառավարման հիմնական որակային հատկանիշները, չափել կառավարման արդյունավետությունն ու գնահատել դրա կարևորությունը պետությունների զարգացման և առաջընթացի համար, բայց դրանք բավարար չեն կառավարման լավագույն համակարգի բնորոշումը տալու համար: Այնուամենայնիվ, եթե փորձենք համադրել որոշ ուսումնասիրություններ,[viii] հնարավոր է  ստանալ արդյունավետ կառավարման համակարգի որոշակի ընդհանրական նկարագիր, որը ենթադրում է հետևյալ հատկանիշները՝

  • սահմանափակ միջամտության մակարդակով կառավարություն,
  • ֆորմալ կառուցվածքով և կարգավորումներով կառավարություն,
  • պրոֆեսիոնալ և քաղաքականապես չեզոք աշխատակազմ,
  • արդյունավետորեն իրականացվող ծրագրեր և ծառայություններ,
  • արդյունավետ բաշխված բյուջե,
  • բիզնեսի համար բարենպաստ (business-friendliness of the public administration) պայմաններ,
  • արձագանքող, թափանցիկ, մասնակցային, ապակենտրոնացված կառավարում, նվազագույն բյուրոկրատական քաշքշուկներ:

Թվում է, թե այս հատկանիշները պետք է հատուկ լինեին կառավարման լավագույն մոդելին և արտացոլվեին արդյունավետության տեսանկյունից օրինակելի կառավարման համակարգ ունեցող երկրներում: Բայց երբ դիտարկում ենք, օրինակ, Սինգապուրի փորձը, որը WGI տվյալների բազայում  «կառավարության արդյունավետության» բարձր ցուցիչ ունի[ix], տեսնում ենք, որ նրա՝ օրինակելի արդյունքներ պայմանավորող միջավայրը տարբերվում է վերը նշված նկարագրից, և կառավարությունը, որպես կանոն, ուղղորդում է տնտեսությունը կենտրոնացված ձևով[x] (պետական միջամտությունը նշանակալի է): Սա վկայում է արդյունավետության այլընտրանքային մոդելի առկայության մասին և անգամ երկրի կառավարման համակարգում արդյունավետության համընդհանուր ճանաչում ունեցող ստանդարտների բացակայությունը չի ենթադրում ձախողում կամ անարդյունավետ կառավարում:

Այսպիսով՝ չենք կարող առանձնացնել արդյունավետ կառավարման մեկ լավագույն մոդել. Շվեդիայի կառավարման մոդելը տարբերվում է Գերմանիայի կամ ԱՄՆ-ի մոդելներից:  Առհասարակ, մոդելները յուրատեսակ հաջողության պատմություններ են, որոնց միջոցով  կառավարման որոշ հատկանիշներ և տարրեր կապվում  են որոշակի իրողությունների հետ ու ձևավորում մի կառուցվածքային նմուշ, որն ընդօրինակելի կդառնա մյուսների համար[xi]: Այդուհանդերձ, փորձը ցույց է տալիս, որ շատ զարգացող երկրներ, վերափոխելով իրենց կառավարման համակարգերը վերը նշված կառավարման տարրերի ներդրմամբ, ձախողվում են, քանի որ այդ տարրերը լավ չեն վերարտադրվում այլ միջավայրում, քանզի դրան բնորոշ մարտահրավերներն ու խնդիրները տարբեր են: Այս մոդելները ցույց չեն տալիս, թե ինչով է պայմանավորված զարգացած երկրների հաջողությունը. այն արտացոլված է այդ պետությունների անցած ճանապարհում:

Մոդելների վերարտադրության գործոնը (Replicability)

Այս համատեքստում առաջին պլան է գալիս մոդելի վերարտադրելիության գործոնը (Replicability): Վերարտադրելիության հետ կապված խնդիրներն ավելի նկատելի են դառնում, երբ վերափոխումների ընթացքում միմյանց հետ են փոխհարաբերվում արդյունավետ կառավարման 2 և ավելի տարրեր: Դա երևում է նաև Հայաստանի Հանրապետության կրթական համակարգի վերափոխման օրինակով: 1999-2005 թթ. ՀՀ կառավարությունը փորձում էր ֆիսկալ հսկողություն հաստատել և միաժամանակ խնդիր ուներ բարելավելու ծառայությունների մատուցումը կրթական և առողջապահական ոլորտում, որտեղ Խորհրդային Միության փլուզումից հետո շատ թերություններ կային: Կրթական համակարգում խնդիրները լուծելու համար կառավարությունն ապակենտրոնացրեց դպրոցական կրթությունը՝ դպրոցները և այլ ուսումնական հաստատությունները վերածելով ոչ  առևտրային կազմակերպությունների՝ որպես 2003 թվականի ֆիսկալ ապակենտրոնացման ծրագրի մի մաս: Միաժամանակ ակնկալվում էր, որ դպրոցների կառավարումը պետք է դառնա առավել մասնակցային, պետք է մեծանա դպրոցական խորհուրդների դերը: Ապակենտրոնացման այս քայլով փորձ էր արվում վերարտադրել Մեծ Բրիտանիայի օրինակը և պայմանավորված էր նաև կրթական ոլորտի զարգացման համաշխարհային միտումներով: Բայց, ինչպես ցույց տվեց փորձը, դպրոցների վերափոխումը ոչ կոմերցիոն կազմակերպությունների սկսեց խնդիրներ ստեղծել ֆիսկալ բարեփոխումների ոլորտում: Բանն այն է, որ վերափոխումից հետո դպրոցները, ստանալով դրամական փոխանցումները, այլևս կաշկանդված չէին հաշվետվություն ներկայացնել որևէ մեկին այդ գումարների վերաբաշխման վերաբերյալ: Վերահսկողության բացակայությամբ դպրոցներում սկսեց նկատվել թափանցիկ գործելաոճի պակաս՝ խանգարելով վերափոխումների արդյունավետ իրականացմանը[xii]: Ինչպես տեսանք՝ ապակենտրոնացումն ու մասնակցայնությունը, որոնք երկուսն էլ արդյունավետ կառավարման մոդելի կարևորագույն տարրերն են, իրականում խնդիրներ առաջացրին Հայաստանի կառավարության համար՝ թույլ չտալով հասնել սահմանված նպատակների իրականացմանը: Նման հակասությունները ևս պատճառ են կառավարման ոլորտում վերափոխումների ձախողման համար:

Իհարկե այստեղ շատ մեծ դեր է խաղում նաև կատարողական բաղադրիչը. նույնիսկ լավագույն մտադրությունները կարող են վերածվել անհաջող քաղաքականության, եթե կառավարությունը ձախողվի իրագործման փուլում: Սա կարող է բերել մի շարք անսպասելի և անցանկալի հետևանքների, ինչը ևս մեկ անգամ ընդգծում է ադապտացիայի կարևորությունը կառավարման մեջ՝ առաջին պլան մղելով փոփոխվող միջավայրին արագ արձագանքելու և հասարակության նոր տնտեսական ու սոցիալական պահանջներին հարմարվելու կառավարման համակարգի կարողությունը:

Թեև շատ հարցեր կան կապված նրա հետ, թե որքանով են «երեկվա» մոդելները օգտակար այսօր, այնուամենայնիվ զարգացող երկրները կարող են շատ բան սովորել զարգացած երկրների հաջողված օրինակներից, հատկապես եթե այդ երկրների առջև ծառացած մարտահրավերները որոշակիորեն նման են եղել:

Պատմա-մշակութային բաղադրիչի գործոնը

Հանրային կառավարման ինտեգրացման գործընթացներն ու վերափոխումների դինամիկան վերլուծելիս չենք կարող հաշվի չառնել նաև յուրաքանչյուր երկրի պատմական և մշակութային բաղադրիչների ազդեցությունը: Այսպես՝ հետխորհրդային երկրների պարագայում պետք է հաշվի առնել կոմունիստական ժառանգության ազդեցությունը կառավարման համակարգի վրա, հիերարխիայի նկատմամբ հարգանքը, նախաձեռնողականության պակասը և վերադասին հակառակվելու հանդեպ վախը, որոնք պետք է նկատի ունենալ այս երկրներում հանրային կառավարման վերափոխումներ իրականացնելիս:

Այս պարագայում առավել օգտակար կարելի է համարել այն զարգացող երկրների փորձի ուսումնասիրությունը, որոնք արդյունավետության առումով մեկ-երկու քայլ առաջ են, բայց և մշակութային կամ քաղաքական համատեքստում բավականին նմանություններ ունեն տվյալ պետության հետ:

Հայաստանի համար նման օրինակ կարող է լինել Էստոնիայի Հանրապետությունը, որը հետխորհրդային պետությունների շրջանում կառավարման համակարգի վերափոխումներում զգալի հաջողություններ արձանագրած երկրի մոդել է: Նմանություններ կարելի է գտնել նաև պետությունների առջև ծառացած մարտահրավերների շարքում (ժողովրդագրական խնդիրների և բնակչության ծերացման արդյունքում պետության ֆինանսական բեռի և կադրային խնդիրների ավելացում, գործազրկության բարձր մակարդակ և տարածքային անհամաչափ զարգացում):

Բացի այդ՝ Հայաստանը, ինչպես և Էստոնիան, փոքր պետություն է և վերափոխումներ իրականացնելիս խնդիր ուներ առավելագույնս արդյունավետ օգտագործել սահմանափակ մարդկային և ֆինանսական ռեսուրսները՝ շեշտը դնելով նորարարական կարողությունների զարգացման, պետական կառավարման ճկունության և արձագանքողականության վրա:

Կառավարման համակագի վերափոխումների ընթացքում Էստոնիան որդեգրել էր օպտիմալացման և վերակազմավորման քաղաքականություն. աշխատակազմի կրճատում (այդ թվում՝ ռեզերվում գտնվող անձնակազմի), պետական աշխատողների վարձատրության համար նախատեսվող հատկացումների (աշխատավարձեր, բոնուսներ և այլն) կրճատում (արդյունքում ընդհանուր առմամբ անձնակազմի վրա հատկացվող ծախսերը նվազեցին), քաղաքացիական ծառայողների վերապատրաստման համար նախատեսված միջոցների, ինչպես նաև հեռախոսի, ուղևորությունների և այլ աշխատանքային ծախսերի կրճատում, նաև կազմակերպական, կառուցվածքային փոփոխություններ, որոնք ապահովեցին ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործումը, աշխատողների մասնագիտացումը՝ խուսափելու համար աշխատանքի կրկնություններից, միասնական ոստիկանական համակարգի ձևավորումը, նախարարությունների միաձուլումն ու միասնական կառավարման մոտեցման որդեգրումը[xiii]:

Արագության գործոնի էֆեկտը

Ընդհանուր առմամբ կառավարման համակարգի վերափոխումների իրականացման գործիքակազմի ընտրության վրա ազդում են մի շարք գործոններ: Դրանցից է արագությունը: Հենց արագ արդյունքի հասնելու ցանկությունն է շատ հաճախ պայմանավորում կառավարությունների միտումը՝ վերափոխումները սկսել բյուջեի և աշխատակազմի կրճատումներից, քանի որ դրանք օպտիմալացման առավել արագ և անմիջական ազդեցություն ունեցող միջոցներ են, թեև՝ ժամանակավոր, քանի որ չեն ապահովում երկարաժամկետ կայունություն:

Պետք է նաև հաշվի առնել, թե ինչ հիմքի վրա է կառավարությունը պատրաստվում իրականացնել կառավարման համակարգի օպտիմալացումը, այսինքն՝ ուշադրություն դարձնել մինչ այդ իրականացված վերափոխումների ծավալին ու արդյունքներին: Կառավարությունը նաև պետք է ուշադրություն դարձնի այդ վերափոխումների նկատմամբ հասարակության ու բիզնես-ոլորտի ներկայացուցիչների արձագանքին:
Եվ, չնայած յուրաքանչյուր պետություն իր կառավարման համակարգի վերափոխումները սկսում է տարբեր մեկնակետերից, ունի տարբեր իրավական և ինստիտուցիոնալ ավանդույթներ, հանրային ոլորտի տարբեր խնդիրներ, այդուհանդերձ հանրային կառավարման օպտիմալացման պարագայում բոլորը ուշադրություն են դարձնում բյուջեին, մարդկային ռեսուրսների կառավարմանը և կազմակերպական արդյունավետությանը:

Վերլուծության 2-րդ մասում կանդրադառնանք ՀՀ հանրային կառավարման բարեփոխումների ընդհանուր գործընթացին:

[i] Fukuyama Francis, ‘Political Order and Political Decay, from the industrial revolution to the Globalization of Democracy’ Farrar, Straus and Giroux, 2014, p.39.

[ii] ՀՀ Կառավարության Ծրագիր’ 2019, էջ 21 (https://www.e-gov.am/u_files/file/decrees/kar/2019/2/19_0065_1.pdf)

[iii] Օպտիմալացումը առավել արդյունավետ կամ առկա սահմանափակումների պայմաններում առավել հասանելի այլընտրանքների ընտրությունն է, որը թույլ է տալիս առավելագույնի հասցնել ցանկալի և նվազագույնի՝ անցանկալի գործոնները (http://www.businessdictionary.com/definition/optimization.html)

[iv] Հանրային կառավարման համակարգի օպտիմալացումը կարող է սահմանվել որպես գործընթաց կամ մեթոդոլոգիա, ինչը պետական համակարգը դարձնում է հնարավորինս արդյունավետ և ֆունկցիոնալ:

[v] The Optimization of Public Administration in the Western Balkan Region Comparative Study with Baseline Analysis, p. 26-29

https://www.respaweb.eu/download/doc/The+Optimization+of+Public+Administration+in+the+WB.pdf/5c338524e698c1bfc284ceaa33efda81.pdf

[vi] The Optimization of Public Administration in the Western Balkan Region Comparative Study with Baseline Analysis, p. 26 https://www.respaweb.eu/download/doc/The+Optimization+of+Public+Administration+in+the+WB.pdf/5c338524e698c1bfc284ceaa33efda81.pdf

[vii] Quality of Public Administration A Toolbox for Practitioners 2017 edition ABRIDGED VERSION, p. 201-203 http://ec.europa.eu/esf/BlobServlet?docId=18587&langId=en

[viii] Հիմք ենք ընդունել WGI-ի արդյունավետ կառավարման ինդիկատորը (https://info.worldbank.org/governance/wgi/pdf/ge.pdf), D. Brinkerhoff, A. Goldsmith ‘Institutional Dualism and International development’ 2005, p. 203-204 (https://www.belfercenter.org/sites/default/files/legacy/files/Dualism.pdf), ‘Quality of Public Administration A Toolbox for Practitioners’ Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2015, M.  Andrews ‘The Good Governance Agenda: Beyond Indicators without Theory’ Oxford Development Studies 2008, p 381-382 (http://www.governanceinafrica.org/assets/Di-John.pdf)

[ix]  https://www.theglobaleconomy.com/Singapore/wb_government_effectiveness/

[x] M.  Andrews ‘The Good Governance Agenda: Beyond Indicators without Theory’ Oxford Development Studies 2008, p 393 (http://www.governanceinafrica.org/assets/Di-John.pdf);  L. Kuan Yew ‘Singapore’s Approach to Managing Economic Crisis’ 2018 School of Public Policy

[xi] M.  Andrews ‘The Good Governance Agenda: Beyond Indicators without Theory’ Oxford Development Studies 2008, p 384.

[xii] M.  Andrews ‘The Good Governance Agenda: Beyond Indicators without Theory’ Oxford Development Studies 2008, p 395

[xiii] ‘The Optimization of Public Administration in the Western Balkan Region:Region Comparative Study with Baseline Analysis’ Regional School of Public Administration, 2016, p29,

‘Estonia Towards a Single Government  Approach’ OECD Public Governance Reviews, 2011 (https://www.riigikantselei.ee/sites/default/files/content editors/Failid/oecd_public_governance_review_estonia_full_report.pdf)

 

  1. Andrews ‘The Good Governance Agenda: Beyond Indicators without Theory’ Oxford Development Studies 2008, pp 379-407 (http://www.governanceinafrica.org/assets/Di-John.pdf)
  2. Brinkerhoff, A. Goldsmith ‘Institutional Dualism and International development’ 2005
  3. ’The Optimization of Public Administration in the Western Balkan Region: Comparative Study with Baseline Analysis’ Regional School of Public Administration, 2016
  4. ‘Quality of Public Administration A Toolbox for Practitioners’ Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2015
  5. ’Excellence in public administration for competitiveness in EU Member States’ EU, 2012
  6. Closer Look on Ongoing Reforms in Eastern Partnership Countries: Armenia: Public Administration Reform -Remaining Gaps and Needs March 2018’
  7. ’A comparative overview of public administration characteristics and performance in EU28’ Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2018
  8. ’Հանրային կառավարման սկզբունքները. շրջանակ ԵՀՔ երկրների համար’ (http://www.sigmaweb.org/publications/ENP-Principles-of-Public-Administration-Overview-ARM.pdf)
  9. ’Public Administration after “New Public Management” OECD 2010 (https://read.oecd-ilibrary.org/governance/public-administration-after-new-public-management_9789264086449-en#page4)
  10. Curristine, Z. Lonti, I.Joumard ‘Improving Public Sector Efficiency: Challenges and Opportunities’ OECD Journal on Budgeting, Volume 7 – No. 1, 2007 (https://read.oecd-ilibrary.org/governance/improving-public-sector-efficiency_budget-v7-art6-en#page1)
  11. ’Public Administration  Reform: Report on Implementation of the 2016-2020 Strategy of Public Administration Reform in Ukraine in 2016-2017’
  12. (https://www.kmu.gov.ua/storage/app/media/reform%20office/PAR%20annual%20report_Eng.pdf)
  13. ‘Public Administration in Post-Communist Countries: Former Soviet Union, Central and Eastern Europe, and Mongolia’ 2013 by Taylor & Francis Group
  14. Kuan Yew ‘Singapore’s Approach to Managing Economic Crisis’ 2018 School of Public Policy https://www.theglobaleconomy.com/rankings/wb_government_effectiveness/
  15. The new public management in Europe https://www.researchgate.net/publication/228545289_The_new_public_management_in_Europe
  16. Public administration characteristics and performance in EU28: Estonia https://publications.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/c017bdc1-960e-11e8-8bc1-01aa75ed71a1/language-en
  17. ՀՀ պետական կառավարման համակարգի բարեփոխումների առաջնահերթ միջոցառումների ցանկը հաստատելու մասին ՀՀ վարչապետի 2000 թվականի N 151 որոշում՝ https://www.arlis.am/DocumentView.aspx?docid=120915, “ՀՀ կառավարության կառուցվածքում փոփոխություններ կատարելու մասին” ՀՀ Նախագահի 20 մայիսի 2000 թ. ՆՀ-577 Հրամանագիր 30՝ http://www.arlis.am/DocumentView.aspx?docid=15393
  18. http://eap-csf.eu/wp-content/uploads/PAR-Abraham.pdf
  19. W․ Wilson and the Study of Administration: A New Look at an Old Essay,Richard J. Stillman, II The American Political Science Review (1973), Էջ. 582-588.
  20. Հավելված 1.1. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման միջոցներ https://drive.google.com/file/d/1aO1UiUbOz5eTE1H3Y0nFrRAt_IJgIN1D/view?usp=sharing
  21. Հավելված 1.2. Բյուջետային քաղաքականության մեթոդները https://drive.google.com/file/d/1Y1DI4eH_HR6M5ei-D1qRGEA2JPIwQgF8/view?usp=sharing
  22. Հավելված 1.3. Կազմակերպչական արդյունավետության և արտադրողականության կոնտեքստի փոփոխության հետ կապված միջոցներ https://drive.google.com/file/d/1Y1DI4eH_HR6M5ei-D1qRGEA2JPIwQgF8/view?usp=sharing
  23. Հավելված 2. Բարեփոխումներին խոչընդոտող գործոններ և ռիսկեր https://drive.google.com/file/d/1nwrO_i7PdOd3GYl92lHeXX9TOFZLos4i/view?usp=sharing
  24. Հավելված 3. ՀՀ կառավարության կառուցվածքային փոփոխությունները https://drive.google.com/file/d/1X04x2RLMSkK8ZFZ8qejra0Mpsce7f548/view?usp=sharing

Հեղինակներ՝ Անդրանիկ Հովհաննիսյան (Andranik Hovhannisyan), Հեղինե Ալեքսանյան (Hegnine Aleksanyan), Մարիամ Ջամալյան (Mariam Jamalyan): © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են:

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here